ケイデンス：YammerはいかにしてPMFによるカオスを解決したか
スタートアップがPMFを達成した後に悩まされる最も一般的な課題は、急速な成長に伴う組織のカオスを管理することです。そもそもスタートアップが資金調達をする目的は、新たな市場機会を追いかけるためにチームを急速に拡大することにあるため、この課題は必然的とも言えますが、とにかくこれはシリーズA～Cステージのスタートアップの慢性的な課題です。この時期には、スタートアップの成長痛が頂点に達し、創業者や取締役会が一斉に「COOが必要だ！」と叫ぶことになります。
スタートアップの他の潜在的な課題と同様に、完璧な人材を採用すればこの問題も解決できると考えることもできますが、より直接的な方法は自分自身で解決することです。そのためには、スタートアップをオペレーティング・ケイデンス（cadence）に乗せることが有効です。ケイデンスは、私がPayPalのCOOとして（いわゆる『PayPalマフィア』の創業期に）初めて学んだ運営哲学であり、その後、2012年にマイクロソフトが12億ドルで買収したYammerの創業者/CEOとしてSaaS企業を経営した際にも用いました。今日に至るまで、YammerはSaaSスタートアップの中で最も早くユニコーンになった企業ですが、その成功の多くはケイデンスのおかげです。ケイデンスのおかけで、Yammerは4年間で従業員数約500名、年間売上5,600万ドルの規模に成長しました。
ケイデンスが最も必要とされるのは、従業員が50人から500人にスケールアップするときです。この時期は、スタートアップの運営方法の重要な転換が求められるときです。それまでは、すべての従業員が（物理的または仮想的に）1つの部屋に収まり、誰もが他の人が何に取り組んでいるかを知っていて、創業者は何を作るべきか、何をすべきかを皆に簡単に指示して走り回ることができました。
しかし社員数が50人を超えると、この方法ではスケールできなくなります。そこで、組織図を営業、マーケティング、カスタマーサポートなどのサイロに分割し、開発プロセスを指導するプロダクトマネジャーを採用します。このような新たな階層は、組織のなかでチーム間の断絶を感じさせます。同時に、一部の機能にはリーダーがいないため、無秩序が生じます。断絶に無秩序が加わるとカオスになります。皮肉なことに、スタートアップの業績が良ければ良いほど、こうした混沌とした状態になってしまいます。これは、成長では解決できない数少ないスタートアップの問題の1つであり、成長によって引き起こされているのです。
ケイデンスは、SaaSスタートアップの主要な機能を同期させ、チームが一丸となって活動できるように設計されています。混沌とした状況に秩序をもたらし、混沌に悩まされるチームを軍隊に変えるのです。孤立した領域をまとめ、何が起きているのか、何に取り組むべきなのかを全員が理解できるようにします。不安定なリリース日や販売目標を、出荷や販売のための具体的なマイルストーンに置き換えます。このようなマイルストーンを四半期ごとに達成することで、会社のパフォーマンスや文化に大きな影響を与えることができます。
では、ケイデンスとは何でしょうか？それは、いくつかのシンプルな洞察に基づいています。
1. まず、SaaSスタートアップにおける4つの主要機能である営業、財務、開発、マーケティングは、いずれも四半期ごとのサイクルで運営するのが最適です。
2. ただし、同じサイクルではありません。セールスとファイナンスは1つのカレンダーに、プロダクトとマーケティングは別のカレンダーになっています。私はそれぞれを「セールス・ファイナンス・システム」「プロダクト・マーケティング・システム」と呼んでいます。
3. この2つのカレンダーを合わせれば、会社としての1つのケイデンスができあがります。
4. これらのシステムの重要なマイルストーンやイベントは、全社的なコミュニケーションやコラボレーションの機会を生み出し、組織の上部構造になります。
これは、すべてのスタートアップ企業が利用できるシンプルなアプローチですが、実際に行っているところはほとんどありません。それでは、それぞれの機能を説明し、それらがどのように組み合わされるのかを説明しましょう。
セールス・ファイナンス・システム
セールスカレンダー
まだすべてが場当たり的に行われているアーリーステージのスタートアップ企業では、四半期ごとのセールス目標を設定するようにするだけで、セールスチームの気持ちが一気に楽になります。ノルマの変更が続くと、チームの士気が下がります。四半期ごとに予測可能なサイクルを組むことで、ゴールポストが変わらないという自信が生まれます。
なぜ四半期ごとが適切なテンポなのでしょうか？スタートアップのパフォーマンスを判断するには、年間のノルマでは遅すぎますし、途中で調整することも容易ではありません。対照的に、毎月の売上は変動が激しく、個々の営業担当者に毎月のノルマを課すことはできません。販売サイクルが非常に早く、予測可能でない限り、四半期ごとのノルマが適切です。
営業が四半期ごとの計画を立てたら、営業リーダーは、その四半期の中でマイルストーンを作ることができます。
すべての四半期は、セールスキックオフ（SKO）で始まります。このキックオフで、営業チームは新しいノルマ、コミッションプラン、テリトリーを知ります。最も戦略的な営業担当者が学んだことやベスト・プラクティスの知見が、グループ全体で共有されます。プロダクト・マネージャーは、製品の最新の変更点や製品のロードマップを発表します（SaaSスタートアップは、今日のバージョンの製品だけでなく、継続的なサブスクリプションを販売しているため、すべてのセールス担当者がロードマップとビジョンを販売できることが重要です）。 PdMのSKOへの参加は、部門を超えたコラボレーションの重要な機会となります。
四半期の2ヶ月目は、パイプラインの点検が中心となります。営業リーダーは、チームが目標達成に向けて順調に進んでいるかどうかを確認し、営業担当者に商談の進め方をアドバイスし、支援します。一方、マーケティングチームとプロダクトチームは、ニュース、賞、表彰などを行い、営業が見込み客を温め、案件を成功に導くための支援をします。3ヶ月目には、営業チームはクロージングに集中し、売上を上げることに専念します。
ファイナンスカレンダー（会計年度）
すべての企業は、会計上の要件として会計年度に基づいて運営されています。このファイナンスカレンダーは、報告のためにセールスカレンダーと同期させる必要があります。会計年度の締めくくりには、期中の不完全な数字ではなく、期全体の販売活動を反映した数字が必要です。販売計画が会計四半期に連動していれば、経営陣や役員はビジネスで何が起こっているのかをより良く理解することができます。
会計年度には2つの選択肢があります。最も標準的なのは12月31日締めです。しかし、売上を重視する企業の多くは、クロージングが集中する期末を顧客が職場からいなくなるクリスマスと重なることを避けるために、1月31日を期末としています。クリスマスから年末年始にかけては、多くの取引が行われますが、皆が休暇をとっているときにディスカウントに追われるのは惨めなものです。この時期に担当者がノルマ達成のプレッシャーを感じずにいられれば、レバレッジを高めることができます。こうした理由で、私は1月31日の会計年度末をお勧めします。これは、セールスの四半期が1月、4月、7月、10月に終了することを意味します。同様に、セールスキックオフ（SKO）は2月、5月、8月、11月に行われることになります。
取締役会
また取締役会は、データが新鮮なうちに販売実績を確認するために、セールス・ファイナンス・カレンダーに同期させる必要があります。理想的には、取締役会は前四半期の終了後2～3週間後に開催されます。つまり、1月31日の会計年度の場合、取締役会は2月、5月、8月、11月に開催されます。これらの会議の準備は、この時期のファイナンス・チームの頭を悩ませます。このように、SaaSカレンダーには様々な要素が盛り込まれています。
プロダクト・マーケティング・システム
プロダクトカレンダー
ソフトウェア開発の規模を拡大するために、スタートアップは複数の独立した開発チームを作り、主要な製品や戦略的優先事項ごとにプロダクトマネージャーを配置して、並行して作業を行います。プロダクトマネージャーは、それぞれプロダクトロードマップを分散して管理するのが理想的です。しかし、全体の製品ロードマップは、PdMとデザインの正式なレビュープロセスの一環として、四半期ごとに再優先順位付けとリソースの確保を行うべきです。
このレビューでは、開発に着手したすべてのプロジェクトが1四半期以内に出荷できるようにする必要があります。Yammerでは、プロジェクトには2〜10人のエンジニアが2〜10週間割り当てられるというルールがありました。ジェフ・ベゾスの「ピザ2枚ルール」に似ていますが、これは絶対的に大きな戦略的優先順位を持つプロジェクトには、10人のエンジニアを10週間つけることができるという意味です。その期間で出荷できない製品は、よりMVPに近いものに縮小する必要がありました。この要件により、リリース日の信頼性が向上し、新製品に過剰な投資をする前にユーザーからのフィードバックを得ることができます。
プロダクトマネジメントの良い例えは、瓶の中に石、小石、砂を入れることです。石は新製品、小石は機能、そして砂は小さな修正です。瓶の中に最も多くのものを入れたいなら、まず石を入れ、次に小石を入れ、そして砂を入れます。砂を先に入れてしまうと、なぜか石を入れるスペースが足りなくなります。プロダクトマネジメントもそれと同じです。リソースプランニングとは、一定のリソースでシステムを通過させることができる物の量を最大化することです。四半期ごとに石をつめるように計画を立てることで、実際のロードマップにより多くのものを収めることができます。
急激にスケールアップするスタートアップが効果的なプロダクトマネジメントを持たない場合、2つのことが起こります。1つ目は、ただ砂を出荷することです。バグやユーザビリティの問題は修正しますが、大規模な機能や新製品、メジャーリリースは出荷しません。あるいは、出荷したとしても、スケジュールを大幅に超過してしまいます。1四半期で完成させる予定だった製品が、数四半期後にはまだ開発中になっていたり。2、3四半期かかるはずの「V2」が数年遅れてしまい、会社を麻痺させてしまいます。これは、製品のスコープが正しく設定されていなかったために起こります。四半期ごとに規律を設けることで、スコープを正しく設定しながら、砂だけではなく岩のような大きなものを作ることができます。コード管理のために毎週、あるいは毎日コードを出荷することができないというわけではありませんが、PMの計画は四半期または季節ごとのリリースを中心に行うべきです。
マーケティングカレンダー
四半期ごとに大きな製品リリースがあることがわかっているので、それに合わせてマーケティングを計画することができます。これが、マーケティングと製品が同じカレンダーに載っている理由です。スタートアップ企業は製品を重視しており、会社が発信するニュースのほとんどは新製品のリリースに関連しています。
マーケティングには四半期ごとのテンポが適しています。52週にわたってニュースを少しずつ発表するよりも、4つの大きな「落雷」にニュースを集約する方が説得力があります。落雷は、製品のライブデモと、顧客、資金調達、市場シェア、自社のマイルストーン（ex.ユーザー数XX達成！）に関するニュースを組み合わせたものです。発売イベントを利用して世界の注目を集めることは、イーロン・マスク、スティーブ・ジョブズ、マーク・ベニオフらの成功の基盤となったシンプルなトリックです。この業界の歴史上、最も成功した創業者やCEOたちがイベントベースのマーケティングを効果的に行っていたとしたら、あなたはなぜそれを行わないのでしょうか？ただプレスリリースを出すだけでは、何も伝わりません。
ローンチイベントは、ケイデンスの重要な要素です。外的なマーケティングの価値だけではありません。社内でも、発売日や期限を設定することで、大きなメリットがあります。テスラのチームは、イーロンがモデル3を発表するためにステージに立つことを知っていれば、その期限を守らなければなりません。DreamforceでのMarc Benioffも同様です。新製品を発表するためにCEOをステージに送ることは、社内のチームにとってとてつもなくモチベーションの高めることになります。日付が決まり、招待状が出され、世界が待っていれば、ゴールを達成する以外に選択肢はありません。
発売記念イベントのステージでは、経営陣は新製品を発表し、なぜそれが重要なのかを説明しなければならないことを知っています。そのため、スタートアップの経営陣は、お客様にとって何が重要なのかを数ヶ月前から考えなければなりません。これにより、プロダクト・マーケティング・システムは、顧客中心という意味で、セールス・ファイナンス・システムに近いものとなります。セールスは、自分が売っているものをお客様が買ってくれないと成立しません。それは、市場からのフィードバックが得られるので、良いダイナミズムだと思います。同様に、プロダクトカレンダーを作成する際にお客様の反応を考えなければならないのは、会社にとって素晴らしい思考訓練になります。
スタートアップの場合、年に1回のユーザーカンファレンスと、3回の小規模なウェビナーやシティイベントをお勧めします。すべてのイベントが大規模なものである必要はありません。重要なのは、自分を律することと、自分が取り組んでいることが重要であることを確認することです。コロナの時代では、これらのイベントがバーチャルイベントやウェビナーであっても構いません。最も重要なのは、聴衆を持つことです。
創業者の方からよくいただくご心配は、「自分のイベントには誰も来ないのではないか」というものです。Yammerで初めてYamJamと呼ばれる年次ユーザーカンファレンスを開催したとき、私はそれを恐れていました。しかし、スタートアップ2年目でしたが、ホテルのボールルームを埋めるほどの顧客、見込み客、業界の専門家たちが集まりました。シリーズAやBの資金調達に十分なプロダクト・マーケット・フィットを持ち、従業員が50人から500人に拡大しているなら、ファンが少なからずいるはずなのでコミュニティを作ることができます。最初は小さいかもしれません。最初のイベントでは数十人しか集まらないかもしれませんが、必ず成長します。Dreamforceを見てみましょう。最初は小さなイベントでしたが、今では史上最大のテックカンファレンスになっています。
2つの歯車を噛み合わせる
さて、いよいよこの2つのシステムを連動させます。2つのカレンダーを合わせる際には、ピークをずらすことが重要です。セールス・ファイナンス・システムは四半期決算を中心に、プロダクト・マーケティング・システムは発売イベントを中心にしています。これらの重要なイベントは、四半期ごとに半々くらいの間隔を空けておきましょう。そうでなければ組織が混乱してしまいますし、良いマネジメントとは言えません。営業が四半期を締めくくろうとしているときに、製品のデモを変えるべきではありません。同様に、四半期の途中で落雷があった場合、ポジティブな報道がリードや取引の促進につながります。
噛み合わせを作る順序
これらのカレンダーをオフセットでつなぎ合わせることで、会社としての1つの行動指針が生まれます。その方法は次のとおりです。
1. まず、会計年度を決めます。12月31日か1月31日のどちらかにします。それによって、四半期を決定します。
2. 次に、販売計画を会計年度に合わせます。これにより、四半期ごとの締め日、SKO、取締役会の開催日が決まります。
3. マーケティングイベントを各会計四半期の中間（2ヶ月目）に予定します。
4. イベントの期限に合わせて製品サイクルを計画します。
このシンプルなシステムは、社内で起こることすべての上部構造を作ります。四半期の各月は、それぞれのキャラクターとテーマを持っています。例えば次のような感じです。
1ヶ月目：計画
1ヶ月目は企画が中心になります。まず、セールスキックオフが行われます。セールスオペレーションチームは、新しいセールスプラン、テリトリー、ノルマを配布します。PdMもSKOに参加します。一方、財務チームは前四半期の会計処理を行います。エグゼクティブチームは、取締役会の準備を行います。取締役会は月の半ばか終わり頃に開催されます。その取締役会で議論された戦略的洞察は、すぐに会社にフィードバックされます。製品ロードマップの見直しを行い、次の四半期のリリースに向けて優先順位付けを再度行います。
2ヶ月目：ローンチ
2ヶ月目は、1ヶ月目から数えて6週目か7週目に行われる大きなローンチイベントの準備に追われます。基調講演の原稿を書きます。マーケティング資料も完成させます。QAとテストが開始され、一部の機能はすでにお客様とのクローズドベータに入っています。一方、プロダクトマネジャーたちは、テストをしていないときは、次の四半期に向けての準備を急いでいます。イベント終了後、会社としての振り返りを行います。ローンチはどうだったか？お客様は何とおっしゃったか？これらの学びは社内に浸透していきます。また、ローンチを可能にした素晴らしい働きをした社員を評価する良い機会でもあります。
3ヶ月目：クロージング
3ヶ月目はクロージングの時期です。営業担当者は、取引を成立させ、ノルマを達成することに集中しています。うまくいけば、発売イベントでポジティブなニュースが生まれ、それを利用して案件を上積みできるかもしれません。一方、エンジニアは次のリリースのコーディングに集中しています。2ヶ月目には、エンジニアがバグ修正をしている間に、PMが今回のリリースの計画を最終的決定していたことを思い出してください。この時期は、チームがコードを書き上げ、案件をクローズするために、気が散らないようにする必要があります。四半期が終了すると、次のSKO、四半期決算、取締役会と、新たなサイクルが始まります。
All-Hands
四半期の中での大きな節目を知ることで、全員参加のミーティングを計画しやすくなります。例えば、次のようなことです。
・四半期決算の後、社内で営業成績を確認する。
・取締役会の後、戦略を検討する。
・大規模な発表会の前に、新製品のプレビューを行う。
・発売イベントの後、どうなったか、何を学んだか、製品ロードマップの方向性について報告する。
大きなイベントがあるたびに、全員が最新の情報を得て同期するために、全員ミーティングの機会としてAll-handsを設けましょう。
まとめ
ケイデンスは、SaaS企業における4つの重要な機能（セールス、ファイナンス、プロダクト、マーケティング）を四半期ごとのカレンダーに配置したものです。人間には季節がありますから、これは自然な働き方です。セールス・ファイナンス・システムは四半期ごとの決算を中心としたイベントを、プロダクト・マーケティング・システムはローンチを中心としたイベントを行います。これらのカレンダーを同期させることで、会社としての活動の流れが一つになります。
これは、非常に大きな効果をもたらします。年に4回、素晴らしい四半期を迎えることができます。ほとんどの大企業は、1つでもそうした四半期があればラッキーです。ケイデンスを四半期ごとに、そして毎年実行していけば、あなたのSaaS企業は混沌としたスタートアップから無敵の軍隊へと成長していくでしょう。
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原文：The Cadence
著者：David Sacks
免責事項
当該和訳は、英文を翻訳したものであり、和訳はあくまでも便宜的なものとして利用し、適宜、英文の原文を参照して頂くようお願い致します。当記事で掲載している情報の著作権等は各権利所有者に帰属致します。権利を侵害する目的ではございません。
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