社内でも常に平穏な場合ばかりとは限らない

今日、昼はかなり気温が上がりました。そういう日がたまにないと体が固まってしまいますね。

さて、……

会社によっては事業部制を取っていたり、社内カンパニー制を取っていたり、完全に分社化しているところもある。その場合、基本的に収支の両方を同じ部署で見ていることが多くなる。

でも、そうでない従来型の会社の場合、収入と支出は別の部署が見ている場合が多いだろう。例えば、営業部門は販売により収入拡大を目指す一方、製造部門はコスト削減を目指すと言ったような場合である。

目指すのは会社の利益の増。その点では一致しているはずである。

更に、社内には会社全体の戦略を練る企画部門、実際の収支について集計して財務諸表にまとめる経理部門、商品の宣伝をする広報部門等もある。それらの各部門も、間接的に収支の方向性に影響を与えることになる。

サラリーマンとしては、その所属する部署での最適を目指して努力することとなる。常にこれらの各部門が同じ方向を目指せていれば問題とはならないが、時に足並みが揃わないことも起こる。

こういう場合、もちろん打合せ、場合によってはもっと高いレベルの役職も含めた会議を設定して調整を掛ける。しかしそれぞれの「最適」が違うため、どの部門の主張を優先すべきか、その決定を誰がするのか？　ということになる。

建前は経営が役員会で決めること。確かに会社全体に関わる大きな話であればそうなるものの、そのレベルではない小さなものまで役員会にかけるわけにもいかない。

皆が皆、自分の部門を背負った立場での会議は、かなりしんどいものとなる。その会議で自部門の意見を取り入れさせることは、即ち部門の組織目標の達成やその個人の評価に直結しかねない場合があるからだ。

こういう場の前準備では、自部門の主張の説得力をいかに増すのかに力点が置かれる。また想定されるQAも用意することがある。或いはどうしてもこじれる場合を想定し、譲りシロを検討することもある。

日本人独特の折り合いを付けるという落とし所を見つけるためにも、攻め・守り・和議条件は予め用意しておくことが望ましい。

ただ、こういうことの必要性は認識しつつも、どうしてものめり込みきれない自分がいる。他にもっと前向きに取り組めることがあるんじゃないかと考えてしまうのだ。

もう少し熱くなれる人間だったら良かったのにと思うものの、持って生まれた性質であり、やむを得ないものだと自嘲している。

お読み頂き、ありがとうございました。