組織の育成チーム/職場改善チームとデジタルトランスフォーメーションについて感じたこと

解くべき「課題」は何かという課題の（再）設定であり、さらに言うと、変容の可能性がある「前提」や「状況」について理解することなのだ。

組織を芯からアジャイルにする　P31

この記事は以下のマガジンへの寄稿です。（１章からの引用）

間接業務の推進について

　新年度になり、組織でも新しい活動が始まりました。実際の業務とは別に、組織ごとに「人材育成」や「働く環境の改善」等を推進するメンバーが選ばれて、通常の本業とは別にそういった取り組みを進めていきます。

　そういった仕事についても、一定規模の企業であれば過去からのノウハウが揃っており、基本的には新しいメンバーは昨年度のやり方を踏襲する形でうまく仕事を進めることができます。

　人材育成や環境改善等の重要性は誰もが大切と思っています。ただし、本業をやりながらの作業となる為、そういった間接作業はいかに効率的に業務をこなすが重要視されます。そして、過去何年かの経験で、実際に効率的に実施する術を我々は身つけています。

外部環境・ゴールの変化

　さて、近年のDX(デジタルトランスフォーメーション)の流れに乗って、『リスキリング』や『テレワーク』等、働き方に関する方向性の変更が大きくなってます。またチャットGTP等のAIもその変更を大きく加速させるでしょう。

　どこの会社も、技術人材の育成や上流人材の育成、社員が会社に対して誇りを持てる事等、外部環境の変化を受けて、今までとは異なる目標が出てきていると思います。
　ただし、上記「人材育成」や「働く環境の改善」等のメンバーは、基本的に昨年度から引き継がれた仕事を効率的に実施することがミッションとなっているため、急に新たな課題が提示されても、どうすることもできません。ただ会社からは求めらている為、昨年度までの施策についてより強化する形で検討を進めるでしょう。

　今までの仕事の方向性を強化するやり方で、新技術やリスキリングといった新しいやり方を身につけようとする動きはなかなか上手くいきません。

　この動きを変えるためには。まさにメンバーが『解くべき「課題」は何かという課題の（再）設定と、変容の可能性がある「前提」や「状況」について理解すること』が必要と考えます。

今必要なこと

　上記に対して、必要な事は下記２点だと思っています。

①．対話
②．準備運動

①．対話
　今までの組織では上位組織から計画や方針が落ちてきてその計画/方向性に準じて有無を言わさず下位組織の計画/方針を決める形があったと思います。また下位組織が決める上では、実際にできそうな事という前提の中で、計画し、計画通りの結果を出そうとします。下位組織はなるべく計画達成できること、上位組織はなるべく多く実施させることといった方針のまま、お互いにいがみ合いながら進めていくという事が多いと思います。

　このやり方を止めて、「なぜその計画になっているのか？」「今我々はどこにいるのか？」「会社はこう言っているけど、そもそも私は（あなたは）どうしたいのか？」みたいな会話の時間を取ることが大切と考えています。
　効率化のメンタリティのなかでは会話の時間を取ることでさえ難しい状態にあります。また、こういった会話も普段していないのでどうしてよいかわからない（特に上の役職になればなるほど）状態もあります。
　そういった中で会話を促すファシリテーションと場を設定することが重要と考えます。

②．準備運動
　リスキリングや働き方改革みたいなテーマはかなり難しいテーマと考えます。いきなりそのような会社全体の方向を決めるタスクや組織間で協調/調整がいるタスクは難易度が高すぎます。
　まず、チャットをしてみる、ホワイトボードを使ってみる、チャットGPTを使ってみるみたいな、今までと異なる動きを練習することから始めるのが重要と考えています。

終わりに

　以上、シンアジャイル１章の心に残ったフレーズから思った事でした。読んでいただきありがとうございました。

ちなみに２章についての記事も書いていますので良かったら読んで下さい

組織を芯からアジャイルにする