2週目インプットレポート　　　　　　　　　　ハーバードビジネスレビュー　　　　【意思決定の教科書】

タイトル：ハーバード・ビジネス・レビュー
　　　　　意思決定論文ベスト10 意思決定の教科書
著者：ハーバード・ビジネス・レビュー編集部
出版社 ‏ : ‎ ダイヤモンド社 (2019/3/28)

この本を選んだ理由

決断力がない原因は目標が曖昧だから。「ゴール」を明確にする

先週の課題でも挙げさせて頂きました内容を抜粋しました。
課題として、
決断力や意思決定で時間がかかってしまい、結局行動がワンテンポ遅れてしまう。ことです。

意思決定をするうえで自分がネガティブに考えてしまうこと、人の思考回路的にマイナスなる要素を事前に把握しておけば、意思決定のスピードが上がります。
このことで得られるメリットは3つあります。
・意思決定までのスピードが上がる。
・他の人に指示が明確になる。
・意思決定する際の思考の軸を得られる。

意思決定をゆがめる心理的な落とし穴

意思決定とは、ビジネスで最も重要な仕事である。大変難しく、リスクもかなり大きい場合が多い。
特に経営者の場合は、間違った意思決定をしてしまい、事業が暗礁に乗り上げることもあれば、自分自身のキャリアに取返しのつかないダメージを被ることもある。
多くの場合、意思決定のプロセスに問題が潜んでいると言われている。
他の選択肢が明確に提示されなかった、正しい情報が入手できなった。費用対効果がきちんと計算されなかった、、、などなど。

本当にそうなのか、、間違いは問題に起因するのではなく、むしろ意思決定者の心の中に潜んでいることの方が多い。
人間の頭がどの言うに働くかによって、その意思決定が台無しにされてしまうことすらある。

アンカリングの罠

次の問に、あなたはどう答えるだろうか。
【トルコの人口は3500万人以上でしょうか】
【トルコの人口はどれくらいでしょうか】

普通なら、第一問の
3500万人に引っ張られて第二問を答えることになる。

これが[アンカリング](固定化)として知られる精神現象だが、
これはいたって珍しくない。

人は一番最初に得た情報にどうしてもこだわってしまう。
第一印象や当初の見積もり、データ等。

【対処法】
心をオープンにすること。幅広く情報を収集すること。

┗問題を別の視点から眺める。
┗情報を得る前に独学で考えてみる。
┗心をオープンに保つ。自信の情報源を広げる。馴染みのない解決策に広げてみる。

現状維持バイアスの罠

まず、我々は自分の決断は合理的で、しかも客観的なものだと思いたがる。
意思決定者には、現状維持を選択する強い傾向がみられる。
現状維持バイアスの落とし穴にはまってしまう原因
┗ダメージから自分を守りたいという願望
⇒現状を打破するという事は、行動を起こすことであり、行動を起こすという事は責任を伴う。批判に身をさらすことになるからである。

【対処法】
現状の持つ魅力は変化することに留意し、変革という選択肢を再検討する
┗常に自分の目標を明確にして、現状とのギャップを都度確認する。
┗現状を変革する際に払うコストや労力を過大に見積もらない。

フレーミングの罠

意思決定における第一歩は、問題のフレーミング(視点、枠組みの設定)だ。

あなたが2000ドルの当座預金を持っていたとする。そして次のような勧誘を受けた。あなたならどうする？
あなたは300ドル失うか500ドル得るか五分五分のチャンスにかけてみませんか？

この質問の内容を次のように聞かれたらどうだろうか？

あなたは自分の口座の残金2000ドルをそのままにしておきますか、それとも
五分五分の確率ですが、1700ドルになるか2500ドルになるチャンスにかけてみませんか？

この二つの質問聞かれている内容は同じである。
調査結果によると、多くの人が最初の勧誘には拒否反応を示したが、次の勧誘には乗った。
これkらの異なった反応の理由は、基準点を用いたからだ。

最初の基準点は、ゼロで単純に損益を強調した。損するかもしれないという思考に陥りやすく、保守的な回答になりやすい。

もう一方は、基準点が2000ドルで、損をしても1700ドル手元に残る。という自分の経済状況で判断が変わってしまう。そのため物事を軽く見やすくしている。

意思決定は特別なイベントではない

意思決定はあくまでもプロセスの一つである

実際に意思決定というイベントは存在しない。意思決定とはプロセスとして捉える者であり、週、月単位だけではなく、何年という年月にわたる事もある。
調査結果でも、意思決定に優れたリーダーとそうでないリーダーとの相違は県庁に表れていた。
意思決定に優れているリーダーは、意思決定をあくまでもプロセスの視点でとらえ、それに合わせて明確なプロセス設計、行動計画を練っていた。

一方で、意思決定に弱いリーダーは、意思決定を独自にコントロールできるイベントとして捉え空想に時間をかけていた。

意思決定を進める３C。

3つの重要な要素、すなわち効果的な意思決定に不可欠である。
健全的な対立　Conflict
⇒信頼関係を前提とした上で、お互いが意見をぶつけ合い、時には不協和音を生むような緊張感のある議論へと発展させる。その結果、組織が活性化し、イノベーション創出の契機にもなる。

意見の考慮　Consideration
⇒リーダーは、意思決定のプロセスの際に、参加者の意見を考慮していることを表現することが重要である。新しいアイデアにオープンであり、自分とは異なる意見もすすんで受け入れる姿勢が重要である。

議論の適切な時点で終了　Closure
⇒考え抜くことも大事だが、終了することも大事である。

考察

この書籍を読んで気づいたことは、意思決定はあくまでもプロセスである事です。意思決定することで、どうしても変化することや、変化することで起きる工数を過大に見えてしまうという事があります。
ただ、そこばかり目が行ってしまうのではなく、意思決定を含めて
プロセスと捉えることで、色々気を遣うことなく決定が出来そうです。

フレーミングについても、物事の指標をどこに置くかによって判断軸が変わるため、決めやすくなるという事がありました。こちらはどちらかというと判断を仰ぐときに使うものなので、提案時に使える内容だと思います。

委員会活動やプロジェクトでリーダーとして活動しておりますが、
リーダーという役割で終わってしまい、優れたリーダーとして、狂気的なリーダーとして、意思決定が出来ておりませんでした。

ただ、委員会活動では少しずつ周りを動かす方法について理解が出来ました。ただ、最終判断をゆだねられた時にあいまいな表現をしていましたが、
それは、意思決定する前段階でプロセスや目的が明確になっていなかったからです。
意思決定がなぜできないのか、意思決定する際の心理状況を学ぶことが出来たので、心理状況の理解といま判断をするフレームはどこに置いているかを
自分で考えながら、判断していきます。

取り組みとスケジュール

11月の取り組みは委員会活動とアワードの布教活動になります。

プライド賞を狙っているので、知ってもらうことと
アンカリングの罠を上手く使っていこうと思います。
人は一番最初に得た情報にどうしてもこだわってしまう。
第一印象や当初の見積もり、データ等。
11月2週目：委員会活動の集客　11月15日　
　　　　　　イベント開催
　　　　　　次回イベントのアンケート
　　　　　　アワードの布教活動(直接お願いする！)
　　　　　　布教活動用のnoteを作る。
11月3週目：次回イベント集客、アワードの布教活動
　　　　　　(具体的には、次長以上に直接お願をする！！)
11月4週目：イベントの開催
　　　　　　12月のイベントの内容見直し。