Day3 競争の戦略読書会 2022/04/30&05/05

こんにちは！グロービス経営大学院2021期Belleです。「マイケル・ポーター　競争の戦略　読書会」は今回がday3。I. 競争戦略のための分析技法のうち、6. 買い手と供給業者に対する戦略、7. 業界内部の構造分析、8. 業界の進展・変化の計101頁。4/30のみの予定でしたが終わらず、5/5も加え2日にわたって開催しました。連休にもかかわらず大盛況で、さすが勉強熱心なグロビのメンバー。

4/30は2チーム、5/5はチームで実施。事前に募った質問、感想、解釈などについて皆で議論、メモを残しました。今回は、具体的に理解するために、いろいろなexamplesを出し合う会になりました。

■154頁
注文一件当りのサービス・コストは、注文量に関係なくだいたい決まっているからである。サービス・コストは、主に書類作成費と注文処理の費用であり、これらの費用は、注文量の大小にはあまり関係なくほぼ一定　➡　B2CよりB2Bが強い理由の1つでしょうね。
→ サービス・コストに関してはB2Cの方がかかる点についてagreed。

■155頁
「買い手が他とは異質の購入ニーズを持ち、そのニーズに応えるために自社が他の競争業者にない能力を持っている場合は」具体的にどんなケースがありますでしょうか？ご存知でしたらご教示ください。
→ 　ユニクロと東レの関係をイメージしました。ユニクロの機能的な繊維ニーズを満たせる技術が東レには開発可能だったことでパートナーになった。ユニクロの戦略が東レの戦略にも大きく影響するのかなと思いました。

■164頁
「大きな利益を上げている買い手は、（中略）また売り手にも正当な利益を保証したいという意向も強いから、価格についてうるさく言わないのであろう。もともと強い交渉力を持っていたからこそ高収益が可能なのだという議論もあるけれど、実際のところ、この種の買い手の力点は、強い交渉力を発揮して購入価格を抑えるという方向ではなく、もっと別の方向に向けられているように思われる。」→大きな利益を上げている買い手は、大抵エコシステムを考えている、ということ？
→　これを読んで感じたことは、低価格が最重要項目ではなく、例えば数をそろえるとか、納期を早くする（他社より優先して納品する）とか、同じ価格でもより上質な他社が手に入れにくいものを回せ、とか強い交渉力が価格以上に価値を出すことに狙いを定めている、と理解しました。必ずしもエコシステムを考えているのではないのでしょうか？皆さんと議論したいです。
→　個人的には買い手がハイブランドのイメージを持ちました。
→　コストリーダーシップよりもハイブランド（ルイヴィトンとか）が買い手なのではないか？
→　求めるのは価格だけではなく、他の要素のもの（価格ではないわがまま、スピードと質などの特典）があるのではないか？
→　正当な利益＝相場、相場＋αのお話？、ここで書いてあるのはエコシステムの話ではない？？

■168頁
「最も好ましい買い手とは、ある程度は自社の地位によって決まってくる」→授業で東レがユニクロと組んだように？
→　トヨタ、テスラ、ユニクロとか想像しましたが、これは買い手が強くてどこと組むか選べるケースですね。。売り手が強いってどの業界でしょう？？

■169頁
コスト面での有利性をもたない企業が、業界の平均以上の利益をあげようとするなら、価格敏感度の小さい買い手に販売できるように努力しなければならない。有利性をもたない企業が、この種の戦略を遂行するためには、意識的に販売量を減らさなければならない。そのようなことをして生き残れるのでしょうか？
→　規模化ができないので、小粒プレイヤーになるような気がします。一定程度生き残る余地がありそうです。（きた）　例：理容室、オーダーメードスーツ、など
→　コストリーダーシップを取れないのであれば、別の選択肢（差別化、集中）を選ばざるを得ない、ということを言っていると理解しました。
→　軽自動車をやろうとしたが、作っても作っても利益率が上がらず、赤字になり、軽自動車部門を切った。SUVに舵を切り成功。

■169-170頁
好ましい買い手の創造は新しい視点で新鮮でした！①自社が買い手に提供している付加価値をさらにふやす　②買い手の考え方を変えてしまう
好ましい買い手の創造というテーマは非常に重要であり、これだけで別の章が必要になるほどである。➡深堀して要点をまとめたい気がします（下にまとめ）。
→好ましい買い手の創造というテーマは非常に重要
価格を基準にする選び方を捨てさせ、自社固有の能力が生かされるような選び方をさせたり、仕入先変更にはコストがかかるように仕向ける。
買い手に仕入先選定基準を広げさせるやり方
一つは、自社が買い手に提供している付加価値をさらにふやす(T・レビットは、この製品を「拡延製品」と呼ぶ。
●打てばひびくような顧客サービスを行なう。●技術面での援助を行なう。●掛売りや迅速な納入を実行する。●製品に新しい特長点を付加する。
これらの手は、単純な考え方に基づいている。すなわち、付加価値をふやすことが、仕入先の選択基準の幅を広げることになるという考え方である。この考え方によれば、何の変哲もない製品を差別化された製品へ変えることも可能になる。
その機能についての買い手の考え方を変えてしまう（自社の提供している製品、サービスは従来とまったく同じ。）。
このためには、買い手に対して、製品のコストとか価値というものは、単に購入価格だけで決まるのではなく、つぎに示すような付加的な要因によっても決まるということを示さなければならない（マッキンゼー社は、これを「顧客への経済価値」と呼ぶ）。
●転売の場合の価値。/●維持費および修理、点検等による休止期間の長さ。/●燃費/●収益キャパシティ。/●据え付け、取りつけ費用。
こういった要因が実際のコストや製品の価値に大きく影響している、と買い手に確信させることができれば、自社製品がこういった点で優位であり、したがってプレミアム価格や愛顧に値する製品であるということを示す機会も生まれる。もちろん、自社製品の優位性を事実で示す必要があるし、この優位性も他の競争業者にない、いわば自社固有のものであることを実証しなければならない。

■173頁
仕入戦略、この戦略を深く理解することは買い手に対する自社の存在感を逆に強くするのではなかろうか？（以下抜粋、4か条）
●供給業者群の安定性と競争力。
●垂直統合度の最適水準。
●数社の有力な供給業者への発注量の配分。
●選択した供給業者に対する強力な交渉力の行使。
→　こういった川上と付き合いたいよね、と言っている。
→　川下にとって都合の良い川上にならないように、相手を知る

■175頁
仕入れ先の分散化：みなさんの会社ではこれはできていますか？この内容とは関係ないのですが、分散化できない場合（＝1社からの仕入れの場合）、供給遅延などのリスクはどうやって回避しておられますか？
→　ありがたい気づきでした！
→　数の重みづけは違うが、やっている、全ての材料ではない。
→　対ヨーロッパ：ロシアのエネルギー供給

■175頁
感想です。後ろから６行目
「自社と仕入れ先の従業員との共同作業をなくす」：井手さんのプロフィットプール分析で、粗利が多いプロセスをどうやって自社に取り込んでゆくか、のお話を思い出しますね。。。
→　共同作業→スペックイン

■175-6頁
別の仕入れ先の体質向上を助ける→これは実際によく行われる方法なのでしょうか？
→トヨタあたりならばやっている？（チーム内には経験なし）
→　自動車業界は新しいところを見つける、というより、グループ（系列）として形成されている。ハードは系列、電気系はその時その時（外部を使う）。スイッチングコストが高い。すり合わせが必要。
→　映像機器業界は仕入れ先を分散化（複数の業者から仕入れる）させる方向で、自動車業界とは異なる。

■180頁
われわれが知りたいのは、同一業界内のある企業はなぜ他の企業よりも一貫して高い収益性を維持しているのか、その差はどのような戦略によって生み出されるのか、という点（コメント）

■181頁
技術のリーダーシップ➡品質と技術のリーダーシップは、必ずしも一致しなくてもよい、を皆さんとどういうことか議論したいです。
技術のリーダーシップ：最高品質の製品はわざと作らないようにすべきである→この文章の意図することは何なのでしょうか。
→　過剰品質はコスト高になるなどデメリットが出てくるからですかね。オペ戦で学んだQCDFのQuarityのラーニングポイントとしても、品質は高いほど良いのではなく「戦略から要請されるアウトプットの目標に対してどれだけ正確に誤差なく維持できるか」でした。
→　品質＝SPEC、高スペック＝高コスト、しかしながら、市場環境が変わって求める品質が変わったときに技術としての余力をもっておくべし、技術は必要以上に出さず、小出しにするべし→アイリスオーヤマ：ニーズに合わせて性能を絞ったものを低コストで提供

■185頁
図表7-1 ある業界における戦略グループ・マップ
ここでは専業度−垂直統合度を軸にしていますが、これ以外にどんな軸が考えられるのでしょうか。みなさんの業界ではどんな軸が考えられそうでしょうか。
→　P212に近いですが、生保業界は「販売チャネル」ｘ「価格政策」かなと思いました。いろんな業界でどうか興味ありますね！

図表-1 Dグループってどんな企業？勝ち組？？具体例を知りたいです。A,C,Bに関してはイメージできるのですが。
→　Dの例：マブチモーター

■185＆212頁
２軸　相関しない変数を選ぶわけは？
戦略グループマップの軸はその業界での「主要な移動障壁を決める要因」、「相関しない変数」、「連続変数や単調増加変数でなくてもよい」となると設定が難しそうです・・・
上記コメントに深く同意で、具体的どんな２軸を置いたらいいのだろう。ありったけの２軸のマップを描きまくるのだろうか？？
→（相関しない変数を選ぶ訳は）分類することが目的であるため、相関があったら2軸を選ぶ必要がない。

■191頁
業界の発展過程が原因となって、企業間に戦略の相違が生じることがある→これは業界KSFが変化してゆくことによって起こっている、というイメージでしょうか。
→　必要条件が増えていくことによって、KSFの変化
→　競合がでてくることで顧客KBFが満たされ、顧客KBFが高度化し、業界KSFも高度化していくと考えられる。

■196頁
（どうでも良いことですが。。。このページの冒頭、三番目の要因は、とあるのは四番目では？）
→　そうですね、備忘録として抜粋します。顧客の獲得競争において、業界内の各戦略グループ間の競争の強さを決める要因は、つぎの四つである。
①一つの市場に対する各戦略グループの依存度、すなわち各戦略グループの狙う顧客層がどの程度重なりあっているか。
②各戦略グループの製品差別化の程度。
③戦略グループの数とその大きさ。
④各戦略グループ間での戦略上の隔たり、すなわち戦略がちがっている程度。

第二段落　業界が安定し、企業の収益性が高くなる状況は、大きな戦略グループが少数だけあって、それらのグループが別々の顧客セグメントを狙っており、しかもその戦略が部分的には異なっていても基本的には同じ、という場合である。→前半部分が意味する、ターゲット顧客が異なり、寡占化している、というのは分かりますが後半の「戦略が部分的には異なっていても基本的には同じ」がよく分かりません。
続いて第3段落も意味がよくわかりません。・・・その特定の戦略グループは最も激烈な競争に巻き込まれるだろう。・・・どういうこと？
→　前半の意味が分かれば後半の意味が分かるのでは？→Pending
安定してそうで、収益性が高そうな業界（自動車、保険、少し前の家電メーカー、等）を参考にするとわかるかも

他の条件が同じなら、この戦略の隔たりが大きければ大きいほど企業間の競争は激しくなる、この意味が分かればｐ.196全体が分かるような気がします。
→　図表7-2においてグループ間（A/B/C）の戦略が離れていれば、グループに属する企業間の競争が激しくなる、と言うこと理解。

■197頁
具体的なケースだとどんな感じでしょう。例えば、自転車（部品）メーカーではAがシマノでもっと円が大きく、Dがカンパニョーロみたいな感じでしょうか。高級ブランドならAがLV、DがHERMESみたいな？
→　図表7-2の　AとDはターゲットが重ならないイメージではないですか？

■199−200頁
企業が成功するかどうかを決める一番目の重要な要素は、業界全体の特性、と理解して良いのでしょうか（200頁４行目に、二番目の重要な要因は、とあるのですが、「一番目に重要な要因は」と明示して書かれていないように思われたので質問です）。
いや、なんか違う気がしてきました。その後の文章は「企業の地位を決める三番目の要因」。。。混乱しています。どなたか解説をお願いいたします。
→　自分の解釈としては一番目が「業界全体の特性」、二番目が「業界内における戦略グループの位置」、三番目が「戦略グループ内における企業の位置」だと思います。マクロ→ミクロになっていく視野のイメージです。業界ポジショニング→業界内ポジショニング→戦略内ポジショニング→最後にRBV視点（戦略を実行し、完遂する企業の実務面での能力）という流れになっていると思いました。

■200頁
「規模の経済性」→自動車業界における規模の経済性というのは限られたもの（研究開発費、広告宣伝費、バックオフィスの人件費等）と学んだと記憶していますが、それでも同じ戦略グループ内ではそれが無いよりあった方が良いよね、という理解で良いでしょうか。
→　GMとフォードの間では規模の経済性が効いた、と言う事。

■204頁
図表7-3 データがかなり古いですが、今も同じなのでしょうか。自動車が入っていないですが、自動車はどこなのだろう。
→　確かに自動車入っていませんね。右端かしら？関係者に伺いましょう。エコシステムが大きくなりすぎたり、為替相場や各国の規制などで理論通りにはいかないのかもしれませんね。
→　自動車は規模の経済性が全く発揮できないわけでもない、広告料も多く研究費が多いことから右側（右端）と考えられる。

■219頁
図表8－2　外国貿易については、自国発信の技術・製品の場合という前提ありでＯＫ？
→　米国で出てきたというバックグラウンドがあるので、米国で最初に製品が出てきて、成熟期には労働コストの安い国へ製造が移り、輸入量が増える、というイメージである。（労働集約型であれば当てはまる）

■229頁
4行目「モデル・チェンジが需要を伸ばすのに大いに役立った」→AppleのiPhoneの毎年のモデルチェンジが好例でしょうか。毎年9月頃（でしたか？）にモデルチェンジする、とわかっていることのpros/consってなんでしょうね。。。
→　新しいものを出すと、買い替え需要が起こる、そのためにモデルチェンジを行う。
→　市場浸透するまではワンカラー、その後多色展開する。多色展開は市場浸透してから行う（古典的な打ち手。Apple謎の緑色はそういう理由）。モデルチェンジで回転率を高める。

浸透達成後の成長率と、浸透達成前の成長率との関係は、浸透までにどれくらいの期間がかかったか、買い替えまでに前の製品をどのくらい使用したか、によって決まる。これらの数字はすべて計算可能である。→うまくモデル化した式が考え付きませんでした。例えばこういうこと？というのがあるとわかりやすそうですが、その前のスノーモービルの記載ではよく分からなかった・・・
→　式を具体的に提示することは（我々には）難しいが、グラフイメージは掴む事ができた。

■234頁
「専有知識の拡散」について、専有情報を持った従業員の転職は確かに技術流出だと思いますが、こういった機密的な情報？ってどうやって守ってるんでしょうか？知財管理っていうんでしょうか？詳しくないので聞いてみたいです。
→　もっと詳しい方いるとは思いますが、一社目が半導体とか通信業界だったので。例えば、入社時退職時に誓約書を書かせる、工場入る時はケータイ持ち込めない、情報を段階的に色付けして最小限の人しか触れられないようにする、20年前の日立では出張のたびにパソコンや資料の持ち出し申請をして、それを専用のGPS付きのアタッシュケースに入れて、首からは鍵をぶら下げてという状態でした。でも結局、中国企業に年俸数千万とかで引き抜かれて、情報吸い取ったら首切るとかであっという間に流出していったんだと思います。ひで
東芝、楽天、など、転職先で情報流出があった。ノウハウ（特許にしにくいところ）は持ってゆかれてしまう。
→　特許で押さえられない技術は、基本、流出しますね。自社が開発したノウハウが、「製品を分解、分析して目に見えないもの」の場合は特許で自社囲い込むことが難しいと認識しています。それは特許化しないでいわゆる「ノウハウ」として社内に残る。しかしそのノウハウは開発者やエンジニアの頭の中にあるので、実際には転職されたりすると流出が起こる。誓約書を書かせても、競合他社に転職して転職先でそのノウハウを使ったとしても、分解したところで目に見えないので証明できず、特許侵害を証明できない。

■242‐3頁
マーケティングのイノベーションは、買い手に対する交渉力を変える働きもする。そして固定費と変動費の比率にも影響を与えるから、業界内の競争関係にも変化をもたらす。→固定費と変動費の比率への影響を何か具体例で知りたいです。
→　例としてワインが挙げれれているのではないでしょうか？小規模の地元の美味しい自家製ワインで商売していたのが、メルシャンのような（メーカー名が該当するかわかりませんが）メーカーが大々的に宣伝することで需要が一気に高まり、大量供給が必要になり、ワイン工場として巨額な固定費が必要になる。しかし１本あたりの変動費は、規模の経済が利いて少なくて済む。比率が変わる…あってるかしら？

■243頁
妄想ですが、3D printerによって、例えばシマノの冷間鍛造も置き換わって行ったりするのでしょうか。。。
→　JBCCで3Dプリンタ調べましたが、コストと耐久性でそうそう大量生産品が置き換わることはないだろうと思いました。オーダーメイド性の高いニーズや、少量で複雑形状とかだと置き換わりやすいと思います。例えば、ポルシェでは過去のモデルの部品はデータにして３Dプリンタで提供するということを取り入れているとか読んだ気がします。在庫をずっと抱えなければいけないコストが手放せるのでなるほどと思いました。

■249頁
進展過程の各段階は、数多くの重要な戦略シグナル、すなわち重要な戦略情報をもたらす。このご経験をされた方またその重要なシグナルを受け取るために何か対策をされた方いらしたらお話伺いたいです。
→　EV：環境省との情報交換、米国大統領の交代の事前情報、ニッチのネゴ
→　製薬（薬価）
→　進展過程で言えば政府の政策変化。薬価改訂、診療報酬改定、などの情報をcatchして対応（製薬ならば薬制部などが業界団体を通じ情報を仕入れ、会社として必要な部署が対応）。

■252頁
業界境界の変化（太字）　業界構造が変わるとともに、業界の境界も変化することが多い。1章で述べたように、業界の境界は主観的に決められるもので、・・・→業界構造・境界は流動的で、業界KSFも揺らぎがあるとすると、こういった原理原則を押さえて考える枠組みがしっかりしていれば業界定義はいらなくなる、ということですかね。
→　snapshotの業界定義を学んできたが（原理原則）、時間と共に業界KSFが変化し、究極は業界KSFは関係なくなる、という井出先生のお話に通じると一同納得。

■254頁
業界の進展を迷惑な既成事実として受け入れるのではなく、利益機会と考えなければならない。➡皆さんのご経験で利益機会だったことがありましたらどのようにチャンスに変えたかを教えてください。
→　業界が一色というのはチャンスとも捉えられるかもという生保業界の例です。30数年前までは日系生保セールスレディさんｘパッケージのモデルが市場をほぼ制覇していて加入率も90%以上という飽和状態、国の保護や参入障壁の高さでそれが維持されている状態でした。
そこに医療保険だけシンプルに入りたいニーズに特化したアフラックさん、FP的な人がちゃんと合理的で安心できるプランを勧めますという弊社がビジネスモデルを変えてオセロがバンバンひっくり返されるということになりました。やばいと途中で気づいた日系生保のとった戦略は自社内にFPモデルを作ることでしたが、文化が違いすぎて各社頓挫。
その20年後くらいに今度はライフネットさんがネット完結でシンプルに安くと打ち出して攻勢をかけましたが、学んだのか日系生保のとった戦略は別会社でネット生保を作ったり、買収してグループに入れるというようなもので、これは対抗策として効果が出ていると思います。
→　自動車業界ー規制が厳しくなってゆく。いち早く適応できた会社が他社に対して競争優位を築ける、ということがある。トップランナー方式ープリウスが何か良い数字を出すと、国が皆それを守れ、ということになる。
→　環境系はどこか1社ができたら、それに従え、となる。followできないと退場となる。アナログ→デジタルも同じ（コダックなど）。ノキアも。

📆今後の開催スケジュール📆

2022/5/14(土)22:00-23:30
2022/6/4(土)22:00-23:30
2022/6/18(土)22:00-23:30

次回のファシリは「川畑さん」でnote係は「山内さん」です！
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