情シスで議論を成功させるには、ネゴシエーションが大切
たくさん人を集めると打ち合わせってうまくいきません
これは経験的に思っていて、何度か痛い目にあったことがあります。
そのなかで一番ひどい目に遭ったのはこんな感じの打ち合わせ。
・サービスリニューアルをすることになった
・情シスから方針説明をすることになった
・管理監督職＋現場のメンバー＋関連メンバー30人以上が集められた
・説明するはずだった上司が急遽こなくなって丸投げされる
・とりあえず骨子だけ説明しようとするとユーザ側から「どうしてくれるんだよ！」という怒号が鳴り響いて取り囲まれる
説明をする羽目になったのである
で、まあ背景はともかくとして、ここで学んだのは「大きな変革には現場を大量に混ぜちゃいかん」ということですね。
ちなみにこのときは、ベンダーとユーザのキーマンだけを部屋の外に呼び出してこそこそトークしたうえで、分担して説明して乗り切ったぜ。
30人を説得するよりも、キーマン一人に問題を理解させることが大切
こんな記事なんかも書いたりしましたが、上記のような進め方って、情シス的には「悪手」でしかありません。
だって、だいたいの場合、情シスよりもユーザの方が多いから(´;ω;｀)
なので、あれこれ言わずに先に「相談がある」ってキーマンを呼び出して腹を割って話をすることが大事だと思います。
結論から伝えるのではなく、問題から結論を導き出させる
そこで大事なのは、相手の言葉を引き出すことです。
あれこれこちらから結論を伝えるのではなく、問題や課題を共有して「で、どうすればいい？」とか「〇〇しないとだめじゃない？」って、相手の言葉を引き出すことが大切です。
さらに言うと、Win-Winの方向性にもっていくことが必要です。
相手、人なので。
議論が平行線をたどるときには、落としどころを探る
ここはまあ「コツ」ってやつがいろいろとあるわけです。この本にある「人物」と「問題」を切り離して考えるというのは良い手だと思います。
ちなみに「次善の策」を持っていくなどというのは基本ですね。
私の場合、キャリアが長いので、キーマンによっては
「で、ぶっちゃけ俺はどうすればいい？落としどころはどこなのよ？どーせ持ってるんでしょ？」
みたいに言われたりするぞ。
さらに、開口一番
決まらないときには、結論をそろえて責任者を呼び出す。
まあここは難しいポイントなのですが、ものごとが決まらないときには、端的に問題を伝えて、結論をいくつか用意して責任者を呼び出します。
「AかBしかないので、そのうえで、どちらにするか決めないといけないのでお時間いただけますか？」
ってやつですね。
始終迫られる人ってストレスすごいでしょうねえ
で、ここまで来ると大体話は言っていて、ただ、相手の都合の良い方にしか大体伝わっていないわけなので、割と簡単に決まります。
ここで大事なのは、ある程度議論を尽くすことですね。
ＩＴ系の仕事はロジカルなタイプの人が多いので「結論ここしかないじゃん」ってあるんだけどさー。
議論を尽くすことが必要なことってありますからね。
ここを受け止められないと、情シスではなかなかやっていけません。
あとは、気を付けないと、情シスは息が長かったり、年単位のプロジェクトとかありますからね。
進め方のフレームを持ってしまうことが大事だと思います。
まあ、あれやこれや書いても、炎上するときは炎上しますからね。
「覚悟」をもって臨むことが改めて必要だと思いました。
おしまい。
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