ポテンシャライトが辿り着いたリモート勤務への向き合い方
「問題が発生したときに、リモートのせいにしない」
6月上旬に「リモートワーク」と言う題材において、日常的にリモート勤務をしているメンバーと、日常的に出社をしているメンバーで「システム思考」を用いて対話をしました。
少なからずリモート勤務を導入している企業さまは、ほぼすべての企業さまが何かしらの壁に直面している「ハイブリット勤務」について、リモート主体側も出社主体側も、なんとなく悶々とする事象が発生するのではないかなと思っています。
ポテンシャライトはいわゆる「ハイブリッド勤務」を導入してるのですが、その答えが見えたのが先日のシステム思考ワークでしたので、ブログに記載してみたいと思います。
※補足
本ブログは2024年6月6日時点の山根の心中にあることを記載しています。リモート主体のメンバーと足並みは揃った気がしておりますが、また別の角度での意見もあるかと思いますので、本内容は山根の意見としてお受け取りください。
0. ポテンシャライトのリモート勤務の実態
ポテンシャライトの出社/リモート勤務の規定は下記です。
◆ルール
・正社員は毎週金曜日16時半からの全社会に出社する。それ以外はリモート勤務可能。
・非正規メンバーは出社/リモート勤務は選択可能。
・正社員として数年勤務実績があるメンバーで、個人の強い希望があった場合はフルリモート勤務は可能。
こちらがルールとなります。ただ、実態はどのような感じだったのかを記載したいと思います。
◆実態
・正社員の出社比率は7〜8割程度。入社3ヶ月以内は出社を義務づけており、それ以降はリモート勤務可能ではあるが、実態としては出社をするメンバーが多い。
・山根自身の想いとしても出社できるのであれば出社したほうが良いのでは？という考えがあることは事実。
・非正規雇用のメンバーは全員フルリモート。
これが実態です。
「ルール」と「実態」を記載いたしましたが、これまでの当社の変遷が構築した「暗黙の認知」というものが存在します。それについて少し見ていきます。
1. 暗黙の認知とは？
暗黙の認知とは
誰も設定したことがない「事実」が、暗黙のルールとなってしまっている事象のこと
もしかしたら、どの組織 / チームにも暗黙の認知は存在しているのかもしれません。当社の背景からお伝えします。
当社は設立してから7年が経過しましたが、ミッション/ビジョン/バリュー/カルチャーをかなり明瞭にしている企業です。そのため、「こうでなければならない」という想いをメンバーが持つことは多く、そしてそれらを明瞭にしすぎているからこそ、それに該当「しない」事象が発生した場合は意見が割れることが多いです。
また、僕が思っていた以上に「山根の目を気にする」と言うカルチャーを、メンバーと僕で共創してきた感は強いです。
どういうことかと言うと、2021年頃から「仕事への価値観」をメンバーに求めてきました。仕事への価値観とは、仕事に対する姿勢や捉え方のこと。価値観は能力とは異なり、尺度で良し悪しを図ることができない物事のことです。そのため、どのように働きたいのか、どのように成長していきたいのか、については人の自由だと思うのですが、僕は自分自身を継続的に成長させていきたい、そのために仕事をアグレッシブにこなしていきたい、そういった価値観に共鳴いただいたメンバーにジョインをしていただくようにしていました。
また、当社は強い数値目標をメンバーに提供してはいませんでした。なぜならば、顧客支援のクオリティーに全振りする方針で、目の前の顧客を幸せにすれば、自動的に顧客は当社を選び続けてくれるはず、そういった考えのもと営業はしておらず、特にHRインキュベート事業部(採用代行)のメンバーは、お客さまが入ってきてからそのお客さまの採用支援をする、と言う役割を担っていました。
且つ 顧客のニーズに従って取り組むべきことが異なります。例えば、採用ブランディングのみを実施する企業さまもありますし、採用実務において、超難関ポジションの支援を半年間かけて2名採用を目指す場合もありますし、年間採用100名の採用活動を追いかける時もあります。このような場合、年間採用100名を追いかけているメンバーと、超難関ポジションの採用支援をしているメンバーの「採用決定人数」に大きな歪みが生まれるわけです。この際にどちらのメンバーを評価するのか？という難しい問いが発生します。主観的に評価せざるを得なくなり、毎月1回MVPのような表彰をしていたのですが、その際にも不満を呼ぶ1つの要因になっていました。
もうひとつ。
これは僕が根本的な要因であったと反省をしてるのですが、過度に「山根に好かれよう」というカルチャーは強かったようです。山根に評価されるために朝早く出社する、山根に評価されるために良い顔する、これはサラリーマンがその会社で活躍するために一定必要なことかもしれないのですが、そのような発言が社内において過去に度々あったと聞いています。僕も人間ですから、そういったメンバーを熱心に育成してしまうことがあったのですが、それが拍車をかけて、様々な暗黙の認知が発生していました。
話を戻します。これらの暗黙の認知が加速することによって何が発生したかと言うと、「リモート勤務」のルールを会社のメンバーが暗黙として構築してしまったのです。例えば、
・リモート勤務は可だが、出社しなければ白い目で見られる
・リモート勤務をしたら、やる気がないメンバーだと思われる
・リモート勤務をしたら、さぼってるように思われる
このようなイメージです。
ただ、個人的にはこの暗黙の認知はものすごく深い事象だと思っています。少しだけ本ブログの主題からずれた話をします。
誤解がないように申し上げると、上記を僕や会社が「発信」をしたり「ルール」にしたりしたことはありません。
2. 「事実と解釈」の話、プロセス指向心理学の話
リモート勤務について、暗黙の認知が発生してしまった事象を2つの角度からお話ししたいと思います。
2-1. 事実と解釈について
僕ら人間は、「事実」のみを「観察」をする知性を持ち合わせていますが、この知性を活かすのはものすごく難易度が高いと思っています。僕の好きな言葉で、
「評価(解釈)を交えずに、見る/聞く事は、人間の最大の知性」
があります。
僕ら人間は毎日のようにあらゆる事象に直面しています。
「佐藤さんが〇〇と言っていた」
「男性が眠そうに歩いていた」
「山根さんが冷静さを失っているように見えた」
この3つの文章においても評価/解釈が含まれています。
「佐藤さんが〇〇と言っていた」これはいわゆる「事実」であり解釈は入っていません。
「男性が眠そうに歩いていた」は歩いていることが「事実」、眠そうについては「解釈」。
「冷静さを失っているように見えた」は「解釈」。
人間は、あらゆる「事実」に対して「解釈」をします。そして、その解釈の尺度や角度は人それぞれです。そして、過大解釈をしてしまうと、その解釈が「事実」に変換します。
今ご説明をした事象が当社で数多く発生していたと思っています。
2-2. プロセス指向心理学
詳しく知りたい方は、ウェブで検索いただければと思うのですが、僕がこの学問を学んでみて感じたのは、
「人間関係はその「時点」だけではなく、これまでの「変遷/文脈(プロセス)」が大きく影響している」
ということです。
例えば佐藤さんと鈴木さんが師弟関係だったとしましょう。これまで5年程度の関係性があり、佐藤さんが鈴木さんを叱咤しながら育成をしていたとしましょう。鈴木さんも成長して佐藤さんの右腕になるくらい成長した。この場合、鈴木さんが成長している事は事実ですが、佐藤さんとの関係性である変遷/文脈(プロセス)が存在しています。そのため、鈴木さんは佐藤さんに本音を言わないかもしれません。なぜならば、過去におけるプロセスが無意識的にそうさせている可能性があるからです。
今記載した事例は「5年程度」と言うわかりやすい年数をつけましたが、これらのプロセスは、各人間関係において「数日」と言う単位においても発生します。
例えば、1週間という単位で木村さんと新垣さんが仕事をしていた。ちょうどその際に木村さんの子供が体調崩してしまい、木村さんのプライベートの時間はほぼなくなっていた。心身的に疲労していた。その際に、木村さんは新垣さんにあまりよろしくない接し方をしてしまった。当然、新垣さんは、木村さんのことを「精神的に安定をしていない人」「怒りっぽい人」と言うレッテルを貼ると思います。これらのプロセスがあるゆえに、この2人のコミュニケーションは、今後歪みが生まれる可能性があります。
これが僕の捉えているプロセス指向心理学です。
事実と解釈について、プロセス指向心理学について記載いたしましたが、これらが合算することによって、「暗黙の認知」が蓄積されていくことはうなずけます。つまり、ポテンシャライトという生き物(法人)は現状7歳ですが、これまでの「プロセス」があります。そのプロセスが各メンバーの頭に入っています。「Aであればポテンシャライトという生き物はXという反応をするはず」というプロセスの理解です。そのプロセス理解を各メンバーがバラバラにしてしまっていた場合、あらゆる「解釈」を発生させると考えています。
この文章を読んでいただいた皆さまの所属している企業にも、これらは発生する可能性が十分にあるのではないか？と感じていただいたかもしれません。
3. どのようなワークをしたのか？
リモートワークを今後どのように捉えていくのか？という問いを掲げて下記のステップでワークを進めました。
3-1. リモートワークにおいて発生している問い の明瞭化
「リモートワーク主体のメンバー」「出社主体のメンバー」の双方から、
リモートワークにおいて発生している問い
のアウトプットをしました。そこで抽出した意見は、
これらの意見が出ました。そして、ここから対話は白熱していきました。
（誤解がないように申し上げると、これらは「問い」として課題提起をしました。ややネガティブ寄りな意見でしたが、問いを提起しなければ前に進むことはできません。勘違いしていただきたくないのは、リモート勤務を否定しているわけではなく、どのようにハイブリットで勤務をしていくことが最適なのか？を模索するために問いを記載していますので、悪しからず！）
3-2. リモートワークにおける変遷
ポテンシャライトのリモートワークがどのような変遷を辿ったのかを情報共有の観点も合わせつつ共有していきました。ざっくり下記のような変遷になります。
2017年〜2020年3月まで
基本的には出社勤務。強い希望があった時のみリモート勤務可能。
2020年4月〜5月
コロナの影響によりフルリモート勤務。
2020年6月以降
毎週金曜日の16時半からの1週間に1度の全社会のみ出社。それ以外はリモート勤務/出社勤務はメンバーに任せる。
こんな感じです。ルール自体は上記の通りになりますが、「ルール」と「実態」と「暗黙の認知」などが直近4年程度で移り変わるように生まれていたので、その点も共有したいと思います。
2021年4月前後
当社が大きく成長したのは2021年の頃でした。この頃はちょうど当社の業界が盛り上がった時期で、当社が成長したというより業界が成長したことにより、比例して当社が成長した、と言えるかもしれません。
ちょうどその頃に、当社は「仕事への価値観」を明瞭にアウトプットしており、その仕事への価値観にマッチしないメンバーについては、入社は控えた方が良い、と言うアウトプットを選考時にしていました。
そのため、
「仕事を熱量持って取り組むのであれば、朝早く出社するんだ！それが正なんだ！」
という「暗黙の認知」が生まれたのがこの頃です(グループ①としましょう)。
一方で、
「毎週金曜日の16時半からのみ出社必須なので、それ以外についてはリモート勤務しても問題ないでしょ」
と言う「ルール」通りに仕事をしているメンバーも発生していました（グループ②としましょう）。
ここに「暗黙の評価」という要素が加わります。
「出社していたほうが評価される」
「出社していたほうが山根さんに好かれる」
「山根さんと同じ仕事の仕方のほうが会社において市民権を得ることができる」
という社内における「解釈」が「事実」に変換されていきます。僕自身は上記した内容を大々的にメンバーに伝えたことはありません。ただ、僕の別の他の発言が上記を「想起」させるような内容が多かったのだと思います。
メンバー「解釈」と僕のさまざまな発言内容や日々の言動における「プロセス」が協力し合って、
「出社していたほうが評価される」
「出社していたほうが山根さんに好かれる」
「山根さんと同じ仕事の仕方のほうが会社において市民権を得ることができる」
という、明確な「ルール」になっていないけれども、「暗黙の認知」が誕生した時期がこの頃です。
2022年頃
出社組(グループ①)とリモート組(ハイブリット系 : グループ②)の表面的な対立(とあえて表現します)が発生したのがこの頃です。ちなみに表面的な対立と表現をしていますが、本件について「議論」が発生をしたことは一度もありません。
前述した通り、ルールとしては「毎週金曜日の16時半から出社すれば良い」なのですが、実態としては「出社したほうが評価される」と言う暗黙の認知が対立した形です。そのため、双方の意見が割れる事は、ここから必然だったのかもしれません。例えば、社内のランチなどではこんな話が発生します。
◆出社組(グループ①)
「朝早く出社をするのが普通だよ。そこで上長の時間をどんどん奪っていくんだ」
◇リモート組(ハイブリット系 : グループ②)
「決められた時間で、短い時間で効率よく働くことが正しいことなんだよ」
この2つの意見が社内において発生します。今振り返ると、この時期から「当社はどちらを追いかけているんだ」と言うメンバーの迷いも発生させていたのかもしれません。そのため、ちょうどその頃に入社したメンバーは、迷いが生じていたかもしれません。
そして、その頃に取締役の小原が湯河原にフルリモート勤務を実施することになります。詳細な背景は割愛しますが、小原のリモート勤務は「小原の希望」+「リモートせざるをえない」と言う家庭の事情があり、結果的にリモート勤務になりました。現在では2ヶ月に1回程度のペースで会社に出社しています。
2023年に入ります
2022年の頃とそこまで状況は変わっておらず、むしろ入社するメンバーが一定数存在していたため、出社中心のスタイルは変わっていませんでした。ただ、兼ねてからリモート勤務中心であったメンバーは、多くて週1〜2日出社。出社中心のメンバーは週5日出社、という構図ができていました。
ちょうどその頃に、メンバーである阿部が家庭の事情で、北海道でリモート勤務を「せざるを得ない」事情があり、フルリモートを開始。小原以外でフルリモートの勤務を開始したメンバーは阿部が初めてではあったのですが、それ以降リモート勤務のあり方を模索します。
少し雑談を交えると、このタイミングで阿部がリモート勤務を開始したことは、当社の「見えない表面的な対立構造」を抱えたまま開始したため、問題は確実に発生することが目に見えていたのかもしれません。ただ、ルールと実態、そして暗黙の認知を当時僕自身は知ることもなく、2024年6月時点でそれら全てを知ることになっておりますので、当時は「信頼しあって仕事をしていれば大丈夫であろう」と言う安易な考えであったと振り返っています。
3-3. リモート勤務への抵抗感
ルールは存在するけれども、リモート勤務への抵抗があるか否かについてグラフとして書いてみました。「出社へのプレッシャー」と表現をしました。
リモートはルールとして存在するのですが、心理的に抵抗感があるのかないのかについて記載したのが上記のグラフになります。これは メンバーに実線を書いていただきました。 代表である僕が書いたのではないので、メンバー目線とご理解ください。2021年頃に このグラフが頂点に達しているのは、前述した内容が起因しています。
3-4. リモート勤務と会社の一体感の関係性
リモート勤務の良し悪しはさておいて、リモート勤務において失われる事は何なんだろう？と言う話から「一体感」と言う意見が出ました。確かに出社をしている/していないメンバーが発生すると、会社の一体感に差分が出てしまいそうな気がしますが、実際にグラフを書いてみました。そのグラフが下記です。
3-5. (気づき) これは本当に「リモート勤務」が関係しているのか？
ここまで話を進めてみて、ふと気づきがありました。それは、
「これまで話し合ったこと/見える化した事は、「リモート勤務だから」発生したのか？「リモート勤務でなくても」発生したのか？」
例えば、あるマネージャーが、あるメンバーをマネージメントしていたとしましょう。マネージャーはリモート勤務。メンバーは出社勤務。そして、マネージャーがメンバーのマネージメントを十分にできていなかった、そう仮定しましょう。この場合「一方がリモート勤務だから」と言う理由で片付けることがあります。
「リモート勤務だから、うまくコミニケーションが取れなかった」
「リモート勤務だから、表情が見えないが故にフォローアップできなかった」
などの理由が振り返りの際に発生する場合があります。ただ、果たして「リモート勤務だから」と言う理由が正当な理由なのか？と問われると、深い洞察をせずに「リモート勤務だから」と言う理由を、リモートする側も出社をする側も安易にジャッジしてしまっていたと反省しています。
3-6. リモート勤務側の景色/解釈
「山根さんはリモート勤務を推奨していない」
という暗黙の認知を、長く一緒に働いていたメンバーが持っていたことをは、僕にとっては5割予想通り、5割悲しいという結果でした。
事実として、僕は直接的な表現として、
「リモート勤務のメンバーを評価しない」
と言ったことはありません。
ただ、
「最近、出社比率が高くて良いね」
と言ったことはあります。ただこの言葉が、リモート比率が高いメンバーへ「妄想の世界」へご案内をしていたことを露知らずだったのです。
僕が言いたかったのは、
「最近、出社比率が高くて良いね。出社比率が高い＝良いというわけではなく、何かしら課題意識があって、その課題解決の結果として出社をしていると捉えているよ。その課題解決はできた？おそらく面と向かってコミュニケーションを取ることによる何かしらのメリットを感じて出社をしていると思うんだけれども。何が言いたいかというと、何かしら課題を感じており、その解決手法の一つとしてアクションが起こせていることが良いね。」
ということでした。そして、おそらくメンバーに伝わっていたのは下記だったのだろうな、と反省しました。
「最近出社比率が高くて良いね。山根は出社しているかで評価するからね。出社をしていないメンバーはやる気がないと思っているし、これから何か会社が新しいチャレンジをするときに声をかけないからね。ご飯もいかないしね。」
こんな感じなのかな？と推測しながら書いています。
ここで感じたことがあったのです。
4. 「リモートのせいにしない」という言葉が腑に落ちた
前述しましたが、リモートメンバーと出社メンバーでコミュニケーションを取った際に、何かしら問題が発生した。その問題の原因を「リモート勤務だからね」と言う片付け方をしない合意をその場で取れたと思っています。
これについては、当社としては大きな進歩だったと思っています。誤解がないように申し上げますと、リモート勤務をすることによって、もちろん弊害は発生すると思います。ただ、その「弊害」とは、
「リモート勤務だから」発生したのか？
「出社勤務でも」発生したのか？
そう捉えた際に、何とも言えない場合は、リモート勤務が起因していない可能性も十分に考えられます。
本ブログで前述しましたが、例えば上司と部下の関係性である2人のメンバーがいた場合に、一方がリモート勤務、一方が出社勤務だったとしましょう。この場合、コミュニケーションがうまく取れていなかった場合、それは「リモート勤務だから」と言う理由で片付けるのは良くないよね、そんな意味合いになります。
現に、当社においてもあらゆる人間関係において、歪みは発生します。ただ、その関係性において、出社同士のメンバーもいますし、リモート同士のメンバーもいますし、出社×リモートのメンバーもいます。つまり、その3パターンにおいて何が最も相性が良いのか？と言う話はさておいて、出社×リモートのメンバー同士が会話した場合に、ハイブリット「でなければ」発生しなかった問題は、もしかしたら数えるほどなのかもしれません。
そのため、「リモート勤務だから」と言う短絡的な原因追求については、会社としては無しにしよう、と言う話をしており、この合意が取れた。もちろんGoogle、Appleなど世界を牽引するような企業が、出社勤務を必須にしている事は認識しています。それはあらゆる要素から出社勤務にすることを決断されたのかと思うのですが、当社は当社なりのチャレンジをしていきたいと思います。当社は出社勤務のメンバーもリモート勤務のメンバーにも100%の対応をしていく。ただ、これには一定のレベルが必要になります。
直接的な表現をすると、リモート勤務に対してのネガティブな意見を僕は持っていません。今後当社の選考に進んでいただく方で、リモート勤務をしたい(希望)、せざるを得ない(環境要因)が発生してくると思いますが、その場合はおっしゃってください。
最後に、僕の方で感じていることを次項にて説明いたします。
5. (補足)結論としては、「聴くコミュニケーション力を上げる」これに尽きるのでは？
先日こんなブログを書きました。
詳しい内容はご覧いただきたいのですが、あるセンテンスを抜粋します。
==============================
◆聴く力について(山根解釈)
「相手の言動に対して、自分の評価(解釈)を加えずに観察することは、人間の最大の知性」
この言葉は個人的にものすごく腑に落ちています。これまで38年間生きてきて、もっと早く出会いたかった気持ちはあります。
突然ですが、皆様質問です。
今日生活をしていて、少なからず何人かの方々とコミュニケーションをとられたかと思います。そのコミュニケーションをとられた相手の「言動」に触れたときに、あなたはどのように「評価(解釈)」をしましたでしょうか？
例えば、
「少し怒っていそうだな」
「今は上の空なのかな」
「だらしないな」
「少し気が抜けてるのかな」
「あまり集中していなさそうだな」
もしこの言葉の通り、事実であればそれは構いません。ただ、「僕は怒っています」「僕は今集中していません」と話す人は少ないのではないでしょうか？つまり、僕ら人間は、相手の言動に対して無意識的に「評価(解釈)」をしています。相手はそんなことを言っていない。事実ではないにもかかわらず、自分が勝手に相手の「解釈」をしてしまっています。
これは「聴く」という力において、少々不足感があることを指すと個人的には捉えています。
◆観察をする力について
これが想像以上に難しく、かつ社会において成功してきた方、年収などに比例しない能力と僕は感じています。
「コミュニケーション力が高い」と聞くと、社会において活躍している人が持ち合わせている、そんな認識を持つ方も多いのではないでしょうか？個人的な話をすると、僕もコミュニケーション力には多少の自信を持っています。話す力、理解をする力については、そこそこあると自負しています。
ただ、この聴く力/観察する力は、一般的に認知されている「コミュニケーション力」と「全く異なる」類なのかなと感じています。これは論理的な能力だけではないところが面白いところだと思っています。38歳にして、本件のコミュニケーション力において伸びしろしかないことに少々興奮をしております。
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別のブログで詳しく記載したいと思うのですが、社会人として仕事をしていく上で、そして人として生活していく上で、「聴く」という能力は、とてつもなく重要だと最近感じ始めています。
「コミュニケーション力が高い」
と聞くと、「話す力」「理解する力」に90%以上の注目が集まっていたと個人的には感じておりますが、そうではなく、
いわゆる観察力である、
「ある言動に対して、評価(解釈)を加えずに、観察できる力は、人間の最大限の知性」
これに尽きるかなと思っています。
1つ、含みを持たせる発言をしておくと、この「観察」をあえて否定するとするのであれば、「相手を推測する力」があります。「推測」をすること自体は悪いことではありません。
例えば、
「いつもよりも表情が明るくないなぁ、よし、声をかけておこう」
「今、自分が話をしたことによって、周りの雰囲気が凍りついてるように思える、よし、少し明るい話をしよう」
「真面目な話をしているつもりが、うまく伝わっていない。よし、少し圧迫するような話し方をしてみよう」
これらは「推測」が発生させているアクションです。「推測」をする事は悪いことではありません。ただ、推測には誤認識が多く含まれます。特に本ブログで主題にしております、リモート勤務については、オンライン上のコミュニケーションが中心であるため、観察と推測が非常に重要になると思っています。
本ブログでは、今回「ポテンシャライトがリモート勤務についてシステム思考のワークをしてみて感じたこと」を記載しました。
最後に
皆さんいかがでしたでしょうか。
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今後も採用/人事系のアウトプットを続けていきます。
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