見出し画像

1on1について

Peranikov

マネージャーと言えば1on1であり、1on1といえばマネージャーの大事な仕事のひとつであります。マネージャーになる以前からチームのTech Leadとしてメンバーとの1on1はしていましたが、マネージャーになってからより意識するようになったことなども含めて学びを書いていこうと思います。心がまえなのでできていないところがあっても石を投げないでください。

Tech Leadとしての1on1

メルカリではTech Leadの期待役割としてチームの技術に責任を持つ以外にチームの生産性を最大化するよう努める、というものがあります。そのため、メンバーからのチームの課題感を吸い上げようと、Weeklyもしくは不定期に1on1を行っていました。その時意識していた点としては、

・スクラムマスターとチームの生産性に関わる課題感の共有
・チームの技術的なブロッカーや心配事
・TechLeadとしてリードして欲しい部分のヒアリング

といったようなところでした。チームのリーダーとしてなので、同じ作業者として生産性の最大化にフォーカスを当てて実施していました。

Engineering Managerとしての1on1

さて、EMとしての1on1はというとチームの生産性を最大化するという目的は大きく変わりません。ただしTech Leadの時に行っていたマイクロな改善よりは、永続的な組織を意識したよりLong termなものになりました。一例を挙げると、

・その人の目指したいキャリアを意識したOKR設定・進捗
・チームや組織を跨いだブロッカーや心配事
・カンパニーやグループ単位での施策に対する率直な感想のヒアリング
・仕事に対するモチベーション

といったあたりです。1on1はマネージャーではなくメンバーのための時間なので、メンバーからトピックがあるときはそれに時間を多く割くようにしています。チームの生産性に関わる課題に対してアイデアを出すことはありますが、それを実施するのはよりコンテキストを理解している現場のメンバーに任せるようにしています。1on1を通して、自分の中でそういった独自のルールが徐々に確立されてきました。

課題に対し「マネージャーとしてやって欲しいことはありますか?」をなるべく聞かない

個人的な考え方から、「マネージャーとしてやって欲しいことはありますか?」ということを極力言わないようにしています。これはマネージャーとしてアクションをとらないということではなく、メンバーからの課題を正しく把握しようという気持ちからです。

1on1で出てくる課題は根深い問題も多く、何らかのソリューションですぐに解決できるものばかりではありませんでした。そういった課題をメンバーから共有された時にすぐにマネージャーとしてして欲しいことを聞いてしまうとそこで会話が終了してしまいます。基本的にメンバーはマネージャーを経験したことがない人が多いので、マネージャーが何をできるのか・してくれるのかという発想をメンバーに期待するのは難しいところかと思っています。

それよりも、メンバーとよりその課題について深く議論することの方が建設的だと感じます。議論の中でよりコアな問題点が見えてくると具体的なアクションも見えてくるので、そのアクションからマネージャーとして実施すべきか、現場のメンバーにお願いするべきかを切り分けるというようにしています。また、答えが出ずとも、きちんとメンバーからの課題について議論することはマネージャーとして信頼を築くための大事なこととも思っています。

雑談もしよう

クォーターの始めと終わりや月末などは目標設定や評価で1on1も忙しくなるのですが、それ以外の時期は固くないただの雑談も多く行っています。ただの気分転換という意味もありますが、メンバーが喋ってくれる好きなことや興味のあることからの適正や、プライベートの事情、主に子育ての大変さを伺っています。子供がいない自分にとっては子育ての大変さを体験していないので、そういった雑談を通してイメージを持つようにしています。そんな大変さの中で子供がこれできるようになった、という話を聞けるのはマネージャー側も嬉しいですね。

参考書籍

ヒントを得た書籍たちです。岩田さんの「人は逆さまにして振らないと、こんなにもものを言えないのか」という言葉はよく思い出したりしますね。

おわりに

1on1についてTech Leadからマネージャーになった上での意識の変化、大事にしていることを書きました。meetyやってます。ぜひお話しましょう〜〜


この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？