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日本企業、変革 ─コーポレートトランスフォーメーション─ 日本の会社をつくり変える、最後のチャンス。【ONE JAPAN CONFERENCE 2020レポート:オープニングセッション(前編)】

2020年10月11日、「ONE JAPAN CONFERENCE 2020」をオンラインで開催した。冒頭セッションのテーマは「コーポレートトランスフォーメーション」。新型コロナウイルスにより変化を余儀なくされる今は、日本の会社をつくり変える最後のチャンスでもある。登壇者は、早稲田大学ビジネススクール教授の入山章栄さんをモデレーターに、『コーポレート・トランスフォーメーション』(文藝春秋)をコロナ禍で緊急出版した経営共創基盤(IGPI)グループ会長の冨山和彦さん、経営人材リーダー育成の第一人者であるプロノバ社長の岡島悦子さん、ハーバード大学などのケーススタディにもなった組織改革を主導したAGC社長の島村琢哉さんの4名。申込者数2,200名超となったカンファレンスでのオープニングセッションとして参加者の注目を集める中、日本の会社を変革するための条件についてお話いただいた。まずは前編をお届けする。

OJC2020グラレコ-オープニングセッション-山内

■会社の変革を阻む「経路依存性」の呪縛が解ける

【入山】まず最初に僕から問題提起をします。僕は冨山さんが執筆した『コーポレート・トランスフォーメーション』(文藝春秋)という書籍の内容に全面的に賛同しています。これまでの日本企業はその必要性をわかっていながら会社を変革することができませんでした。その大きな理由の1つに「経路依存性」があります。

世の中の会社はいろいろな要素で構成されており、それらが噛み合っているからスムーズに運営できています。逆に言うと、噛み合っているからこそ、時代にそぐわなくなってきたからと何か1つの要素だけを変えようとしても全体は変わらないわけです。これが経路依存性です。

例えば、わかりやすいのが「ダイバーシティ経営」。コロナ前から散々求められていましたが結局そうはなりませんでした。それは、ダイバーシティだけ変えようとしたからです。会社にはダイバーシティに関連するたくさんの要素があります。多様な人を会社に入れたいなら、外部から様々な経験をしてきた人を中途採用しなければならないので、そもそも新卒一括採用と終身雇用を廃止しなければなりません。さらに、多様な人がいたら評価が一律でいいわけがないので、評価制度も変えなければならない。また、出社して勤務したい社員がいたり、在宅で仕事をしたい社員がいるので働き方も変えなければなりません。

以上のように、すべての要素がつながっているので、ダイバーシティだけを進めようとしても、同質の人材前提というほかの要素が抵抗勢力になって変えられないわけです。

これらをトップリーダーが変えなければならなかったのですが、それができる経営者がほとんどいなかった。この大企業に巣食う経路依存性がコーポレートトランスフォーメーション(CX)を阻み、その結果、平成の「失われた30年」を引き起こしたと考えています。

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■“windows2000おじさん”は不要になる

【入山】ただ、経営学者として解釈しているのは、今はコロナのおかげでCXを奇跡的に実現できる最大かつ最後のチャンスかもしれないということです。

例えば働き方はコロナの影響で多くの社員が在宅で働いています。今後そのリモートワークが定着することで評価制度が変わります。成果ベースで評価しなければならなくなるので、従来のように出社してただ会社にいるだけなのに高年収をもらっている、いわゆる“windows2000おじさん”は不要となります。

成果ベースの評価制度になると、特定の仕事を遂行して成果を出せる人を採用するので、新卒一括採用と終身雇用などのメンバーシップ型雇用からジョブ型雇用に変化するでしょう。

さらにコロナの影響で、これまで遅々として進まなかったDX(デジタルトランスフォーメーション)もようやく進みはじめています。ゆえに今が奇跡的に全部を変えられるCXの絶好のチャンス。変われない会社は生き残るのが非常に難しくなるでしょう。

【冨山】経路依存性から脱却するという戦いは長期戦なのでなかなか難しい。ショックが大きいほうがはじめやすいのですが、今回、おっしゃるとおりコロナのおかげで日本型経営の呪縛から脱却するチャンスが到来しています。これを逃したらヤバいと思い、『コーポレート・トランスフォーメーション』を頑張って急いで書いたんです。

【島村】私も同感です。これまでは環境が変化した時は一部の会社や産業だけが影響を受けていたのですが、今回のコロナはほぼすべての企業が同じく甚大な影響を受けました。非常に大きなインパクトです。だから会社が変わるための状況が整ったと思いました。

実際、当社も本来なら丸の内本社に1400人の社員が勤務していますが、緊急事態宣言が発出されている間は70人で運営しました。解除された後も在宅勤務が定着し、現在でもコロナ前の20%の社員で回せています。お客様も同じ状況なので、管理部門だけではなく営業もオンラインで仕事をしています。図らずもコロナでそれが可能だということがわかったのですが、同時に日本の場合、経路依存性は一つの企業だけではなく、社会全体の問題だということもわかりました。

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■起点になるのはトップの覚悟

【入山】岡島さんは様々な会社の社外取締役を務めていますが、会社はコロナを機に変われるようになっていると感じますか?

【岡島】そうですね。私も有事の時こそが変われるチャンスだと思っています。例えば、私が社外取締役を務めている企業の1つである丸井グループ(以下、マルイ)は、リーマンショックの後、2回連続で赤字に転落したことで、業態が小売業から不動産業に変わり、さらにその後はフィンテック事業に変わりました。現在は資金面と人材面の両面でスタートアップの支援を行っています。これらの変革は経営トップがまさにCXをするという覚悟を決めて、経路依存性を全部組み変えたから進んだわけです。

【入山】そういう意味ではまさにAGCを変えた島村さんのように、結局CXの最初の起点になるのはトップの覚悟ということに尽きますね。

【島村】ただ、最初「これから会社を変革する」と宣言しても、社員たちは「社長は何を言ってんだ」という顔で見てましたよ。過去の成功事例や今までやってきたことをガラッと変えることの抵抗感、アレルギーは企業や事業の規模が大きくなればなるほど大きくなります。

【入山】そのような抵抗勢力をどうやって説得したのですか?

【島村】まず年間50カ所ほどの現場を回って、社員たちと直接顔を突き合わせて話し合うということを嫌というほどやりました。

そうするとみんな組織の壁って言い出すんですよ。壁には2種類あって、1つはその部署のトップが自分の勢力範囲をがっちり守りたいので、鉄壁をつくって外部の敵を入れないタイプ。もう1つは、その部署のミッションをきっちり果たしたいから仕事に集中したくて壁をつくるタイプ。前者の場合はその部署のトップを変えないとダメ。後者の場合はみんな真面目で責任感が強いからそうなっているので、その壁に小さなネズミがとおれる穴を開けてあげる。そうすると他部署との交流が増えるにつれ徐々にその穴も大きくなって最終的には壁が崩れるんです。

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■子会社社長には“異分子”を抜擢

【入山】具体的にはどういうことをしたのですか?

【島村】他部署の社員と交流させる機会、例えば若手を中心として、ビジネスプランコンテスト(ビジコン)のようなイベントをやりました。研究開発職に勤務時間の10%は自分の好きな研究に使っていいと言って、その成果をいろんな社員の前でプレゼンさせます。観客の中には各研究室の責任者がいて、その研究を自分の研究室でやりたいと思ったら手を挙げるんです。昔の人気番組『スター誕生!』のように。そのような遊び心も含めて、社内でチャレンジできる雰囲気をつくりました。それを3年くらい続けると社内の雰囲気や社員の顔つきが変わってきたんです。

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【冨山】会社というものは、長い年月をかけて日々積み重ねてきたことをベースに効率的に回っています。だからみんなそれぞれ経路依存性にハマっている。そこから脱却するのはリスクとコストを伴うので、島村さんが実践したように、彼らとかなりの量のコミュニケーションを重ね、変革の重要性を説き、確信を積み上げていくことが重要。“クリティカル・シンキングプレゼンテーション”を一発やってもダメなんですよ。誰もロジックでは腹落ちしないので。

そしてもう1つ、島村さんが言った構造には必然性があります。工場や物流を回していくというのは、基本的にはインクリメンタルな環境改善、改良を延々とやっていく世界で、いわゆる「オペレーショナル・エクセレンス」を求められるわけです。そうすると優秀な人は会社の中でそちらの方に適応、進化して、いざ社長を選ぼうとなるとそういう人ばかりになってしまうことがある。だから、むしろこれからは、島村さんが言ったような、若い時からそうじゃない要素をエンカレッジするということがすごく大事ですよね。

【入山】それはまさに岡島さんがよく言っている、抜擢人事をして武者修行させるっていうことですよね。

【岡島】そうですね。私もマルイをはじめ色々な会社で次の社長を育成するために、有望な社員を選抜、教育して子会社の社長に就任させて、修行させるという、一種のビジコンのようなことをやっています。

【入山】人を評価するツールとしてビジコンを使うのはおもしろいですね。確かにマルイは最近尖ってきてますよね。

【岡島】本当に変わってきました。子会社で40代の社長が誕生するなど、どんどんいい事例が出ていることが、社員の納得感を上げているんです。

しかも、そういう人は実績を出している異能者なんですが、社内では「あの人、変わってるよね」って言われる、異分子的な存在なんですよ。だから360度評価をすると、評価はあまり高くない。たぶんONE JAPANはこのような人ばかりですよね(笑)。そういう人たちを抜擢しています。

<気になる後編はこちらから!>

構成:山下 久猛
デザイン: McCANN MILLENNIALS
撮影:伊藤 淳、ILY, inc
グラレコ:山内 健

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