日本の西友、丸井は自社ブランドをどのように取り組んでいるか？

日本でのPBの感想

日本のPB事業は1960年代に始まり、最初のPB商品は1959年に大丸百貨店が発売した紳士服ブランド「Throjan」最初の食品PBは1960年にダイエーが発売したみかん缶詰「ダイエータンジェリン」だったという。しかし、同社の成長期は、品質や安全性の低さに加え、生産や販売回転数の管理の甘さに悩まされるなど、決して順調ではなかった。1990年代以降、原材料の価格が上昇した2006年以降、そしてサブプライムローン問題で国際的なブランド品の価格が急上昇した2008年以降はPB商品はふたたび注目されるようになった。

日経トレンディの「2008年話題の商品ベスト30」ではPBがトップに、日経MJの「2008年話題の商品ベスト30」では7-11のプレミアムとイオンのトップバリューが入選。当時の社会トレンドは主に自社ブランドを展開するのが主流でした。日本政府は2009年以降の発展は迅速で2012年には3兆円とも言われるPB市場のシェア拡大に関心を寄せています。 この市場の動向は中国本土にも波及し、中国本土のビジネスコミュニティでPBを議論する記事やフォーラムが増えていることにも表れています。

日本でPBが徐々に流行りだしたのは主に２つの前提があります。1つは消費力の低下。 日本の平均年間賃金は、この30年間ほとんど上がっていません。 1990年からの27年間で賃金は7万円しか上がっていません。インフレ率に比べて国民の消費力が低下し、低価格商品に消費者が敏感に反応する主な理由にもなっています。

2つ目は技術政策の進歩です。 日本の経済界の安定した貿易政策環境と良好な信用協力体制のおかげで、小売業者とメーカーのパートナーシップは改善・最適化され、協力して技術革新も改善されつつある。 例えば、7-11が発売したコンビニエンスストアのコーヒーは10年以上にわたる複数の企業との協力による探求と技術革新の探求を経て初めて成功したものである。 その結果、市場に出回っているPBとNB（国際ブランド）の商品の品質の差が縮まり、消費者の信頼性が高まっているのである。

近年のPB開発の傾向は、食品やペット用品、日用品を中心としたもので、スーパーやコンビニでは7-11の「プレミアム」、ファミリーの「コレクション」、ローソンの select」、イオンの「トップバリュ」、西友の「カイゼン」、日本生活協同組合連合会の「CO.OP」などです。

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西友スタイル

西友は1971年に自社ブランドの商品を発売し、その傘下に生まれた「無印良品」の成功を受けて、西友から独立して運営し、1984年に自社ブランドの食品を発売しました。 その後、Wal-Martに統合され、2004年にはWal-Martの自社ブランド「Great Value」の商品を受け入れた。

しかし、Wal-Martの低価格・大量販売は日本の消費者に合わず、商品の品質や安全性への関心が高まっていました。 そこで西友はWal-Mart傘下のイギリスのスーパーマーケット「 ASDA」のブランド展開を参考に、第三者機関の協力を得て消費者調査を実施し、2012年12月7日から自社ブランド商品の販売を開始しました。

PBは食品のみでスタートしましたが、2016年春には「トイレ掃除用品」「ペット用おむつ」を発売し、徐々に日用品やペット用品にも展開し、低価格で他社。勝負にかけていました。

西友は、消費者の「承認」をブランドの基準とし「高品質低価格」というスローガンを掲げました。 2020年のコロナによりPB商品は非常に好調で、前年比27％増と過去最高の売上を記録しました。

西友は2021年の需要変化に３大ポイントに気づきました。

１、自炊が面倒くさい。２、栄養バランスを重視。３、国際色豊かな食事を楽しみたい。

2021年9月29日、西友の大久保恒夫社長は、「時間をかけず、おいしく、便利に」「健康でバランスのとれた栄養」「心身ともに快適な生活」を基本とした新しいPB戦略を発表しました。「心身ともに快適な生活」「原材料の産地へのこだわり」という3つの理念に基づき、「低価格＋非価格」の特性、「商品力＋販売力」、「チャネルの統合」という3大目標を追求し、インターネットと実店舗でナンバーワンのスーパーマーケットを目指しています。 ネットスーパーと店舗型スーパーの両方で一番になることを目指しています。 2023年には食品の売上比率を25％増にするのが目標だそうです。

西友では、店頭でのブランド認知を促進するため、「人気認知」のPOPデザインを更新して認知度を高めたり、店頭の一等地にPBカウンターを設置したりしています。

激しい競争の中で、自社にしかない特別な価値のある商品を強調し、特徴的な差別化を作ることでPBの影響力や業績を維持・向上させることができる！というのが西友のお考えだそうです。

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DtoCモデル

DtoCモデルとは、商品のメーカーが、中間の卸売りや小売店の代理店取引を経ずに、消費者に直接宣伝して取引を成立させることです。 オンラインのデジタル環境では、電子商取引のチャネルはすでに客観的に存在しており、発展の余地はますます大きくなっています。

メーカーは小売店のPB加工を支援することができ、安定した生産・供給、個別の企画・販促が不要、比較的低廉な運用コストというメリットがあり、簡単に言えば時間の節約になります。 しかし、小売店のPBが大きくなればなるほど、メーカーの自主ブランドの居場所がなくなり、両者の隠れた競争が激しくなっていきます。 その結果、プロダクションメーカーは、中間代理店や小売店を越えて、ディスプレイやプロモーションを自社のショップやプラットフォームに直接出荷し、チャネルや棚の主導権を小売店から奪うという新しいマーケティング戦略を計画することになります。

DtoCモデルをやりたいと思っているメーカーにとっては、好ましい条件が揃っています。

1つは、独立したオンラインショップを運営したり、既存のプラットフォームで商品を販売したりすることです。 例えば、Amazon、楽天、Jingdong、Taobao、Tmallなどです。

2つ目は、従来のチャネルへの介入から脱却し、独自の方法で具体的な実践を計画する能力です。 例えば、小規模生産のメーカーであれば、テリトリーの特性を十分に活かして、大きな見どころのある商品を作ることができます。また、メジャーなプラットフォームで幅広い商品を扱っている場合、個性を強調することは容易ではありませんが、SNSのプラットフォームを利用してニッチなターゲット層に浸透させることで、効率化を図ることもできます。 オンラインで人気を得た後は、実店舗の棚を奪い合う機会もあり、オンラインの棚の機会から実店舗の棚の機会へと移行し、「棚の逆転」を実現します。

3つ目は、偽善で形式化された従来の「パネルサンプル調査」や「インターセプト調査」ではなく、SNSの投稿や商品レビューなどのリアルなデータを分析して商品を選定し、実力で開発することで、従来の商習慣にあった多くのトラブルを回避することができることです。

日本では、衣料品が供給過剰で、年間購入量の半分程度しか消化されていないことなどから、商社や小売店の代理店を通じて資源が蓄積されすぎていることに気づき、中間的な商取引の代理店リンクを断ち切るための革新的な手段が必要とされています。一つは、消費者がインターネットを通じて新製品の購入を減らし、中期的なヴィンテージ商品の消費を相互に移転するCtoCであり、もう一つは、生産・製造メーカーが消費者に直接商品を予定通りに販売するDtoCです。

アメリカでは、ジェン・ルビオとステフ・コーリーという2人の女性が2015年にスーツケースブランド「Away」をキュレーションし、事業開始から2年で50万個の販売を達成し、大人気のファッションアイテムを形成したという優れた事例があります。

Away "スーツケースのアイデアは、最初に市場で調査され、回答者全員がこのアイデアを評価しました。内部的な理由は、旅行や充電の際に不便だというものでした。 ケースの中にモバイルバッテリー、ケースの外に充電式のUSBソケットがあるという原理です。 Away」の人気の秘訣は、携帯電話を充電するという物理的な機能と、自由に動けるという利便性という心理的な機能にあります。

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マルイがPB商品を見切る

2021年9月、マルイジャパンはPB商品群の事業を放棄することを発表した。 一部のメディアでは「脱物質化」と呼ばれている同社のビジネスモデルの全般的な変革、すなわち「売上至上主義」のマーチャンダイジングモデルを放棄し、商品を販売しないショップを創設することにより、象徴的な3つのPBが相次いで廃止されることになります。 男性用（VISARUNO）、女性用（RU）、女性用雑貨「Happy」。 PB商品の中止に伴い、販売の中心はリース業務や金融デジタル技術、クレジットカードに移り、展示会やコミュニケーションを通じて新たなビジネス価値を共同で創造していくことになります。

データによると、丸井のプライベートブランドチャネル事業に従事する約1,150名の従業員は、すべてオンラインマーケティング事業、ショップ運営事業、金融テクノロジー事業に移管されます。

丸井がPB事業を放棄することにはどのような意味があるのでしょうか。

1931年に設立された丸井は、1960年に日本初のクレジットカードを発行し、丸井の代名詞ともいえる月々のサービス料を徴収し、クレジットカードの口コミが市場の基盤となって、新たな事業を展開していった。1972年頃、丸井は家電製品や衣料品を中心としたファッション小売業に進出し、駅前の一等地に店舗を次々とオープンし、ラムネやパルコなどのファッションビジネスと競合した。 そして、1980年代には若者のブランドブームが起こりました。

1978年、丸井は非常に伝統的な紳士服ブランドともいえるPB紳士服ブランド（VISARUNO）を立ち上げました。 しかし、全体的に日本の衣料品PBは、安価なマスマーケット路線が中心で、ハイエンドブランドはほとんどやっていない。そのためか、いくつかの大手百貨店が低価格のファッションアイテムでPBを展開しているが、小売店の評判に比べてブランド訴求力が圧倒的に低く、消費者からは「ナニ？ これは、○○さんがデザインした製品ですか？ そのためか、冒頭で述べたように、いくつかの大手百貨店の企業がアパレル系のPB商品を放棄しています。 本来の論理的関係は、PBのアイデンティティが小売店のブランド・アイデンティティから飛び出して、市場をリードする集合体を形成することはできない。 つまり、低価格PBの代表格であるユニクロとその弟分のGU、そしてその兄貴分の無印良品ばかりが目につく。

丸井がPBを捨てたのは、アパレルのPBをやっていたからだけではなく、このビジネスが変化を得意としているからだ。 1973年に新家庭という顧客層を選び、家具や家電などの耐久消費財を中心に商品を扱った革新的な変化、2006年に25歳以下の若者という顧客層を選び、ファッショナブルなアパレルを中心に商品を扱った革新的な変化、そして2019年には3度目の革新的な変化を推し進め、今度はリテールフリーショップの共創をテーマにして、徐々に小売店をなくしていくことを始めた。

PBを捨て、次世代型のビジネスを目指す丸井は、インターネット時代のビジネスオペレーションモデルの完全な変革を意味している。 丸井の青井浩社長はかつて、「実店舗のビジネスモデルは淘汰され、共同経営からリースまであまり進んでおらず、これからは新しい次世代のビジネスモデルが必要であり、それは展示会を出展して一緒に価値を創造することだと考えている」と語っていた。

2021年の四半期営業数字を見ると、丸井の売上高の65％は金融データテクノロジー、クレジットカード、リース・シェアリング事業で、商品小売事業は35％に縮小しています。

収益面では、マーケットアグリゲーション、リース収入、サービスフィー、商品価値の共有などが、丸井がPBを捨てて新しいビジネスモデルに移行したことを測るための中心的な指標となるが、願わくば、丸井が目指す「商品を売らないショップ」が実現し、新たなモデルを模索し、次世代のショップを革新してほしいと思う。

小売業の競争が激化し、消費者のブランドへの関心が変化し続ける中、中国の小売業者にとってプライベートブランドの開発は、新たな機会と課題をもたらしています。

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