「上司らしくしなければ」の落とし穴

前回の記事では、技術課題だけではなく適応課題を扱うような人材育成は、育成対象者の主体的真理が起点になること、そして主体的真理を受け取るには、相手の悩みを「ただ観察する」ことがスタートだとお伝えしました。

主体的真理は、人の奥深くにある「根源的な生きる目的」のようなものです。それを観察するということは、表面的な現象や行動レベルにとどまらず、相手の思考やメンタルモデル（＝物事に対する価値観）といった「意識レベル」まで捉えることが求められます。

想像してみればわかると思いますが、部下の価値観レベルまで理解することは簡単なことではありません。そもそも見えにくいものですし、部下がそれをわかりやすく言葉で説明してくれるとは限りません。むしろ、価値観レベルの話は本人も言語化できていない場合も多いでしょう。

このように価値観レベルまで理解しようとする際に留意するべきことがいくつかあります。

「いい・悪い」という評価をせずに、保留しておく

まずは、部下の行動や思考、あるいは、価値観を観察する際に、「いい」「悪い」という評価や判断をするのではなく、一旦保留しながら、ただ観察することが大切です。

部下を観察するときに、「もっとこうすればいいのに」とか「自分だったらこうやるな」など、いろいろな考えや思いが浮かぶことがあると思います。そのときに、部下のためとはいえ、いきなりアドバイスやフィードバックをするのではなく、そのような考えや思いを保留しながら、純粋に部下の行動や思考や価値観を観察し続けることをお勧めします。

もちろん、目の前の仕事の成果をだすために、その場でフィードバックしなければいけないという場面もあるでしょう。そのようなときはもちろんフィードバックをするべきと思いますが、評価や判断を保留して観察し続けるという選択肢を持つことができるとマネジメントとしての器が一段広がります。

部下の行動や思考に対する判断や評価を保留しながら、「なぜ、部下はそのように考えるのだろうか」「その背景には、どのような価値観をもっているのだろうか」「さらにその背景には、本人のこれまでの人生において、どのような原体験があるのだろうか」ということに想いを張り巡らせながら、観察し続けるというイメージです。

このようなスタンスで観察し続けながら、1on1などの場において対話を繰り返していると、部下の人柄や価値観の全体感を何となく捉えることができるような感覚を得ることができます。そうすると、部下の行動や思考について、当初は「もっとこうしたらいいのに」と自分が思ったことについても、「こういう経験をもとに、このような価値観をもっているから、このように考えたり、行動したりするんだな」ということが腑に落ちるようになります。

「いい・悪い」という話ではなく、「部下には部下の文脈がある」ということが自然と理解できてくるのです。

「ヨコの関係」で臨む

もう一つ大切なことは、部下に接する時に、「タテの関係」ではなく「ヨコの関係」で臨むということです。

「タテの関係」と「ヨコの関係」については以前の記事でもご紹介いたしましたが、改めてその定義を確認しておきましょう。

タテの関係（落合の定義）：
地位や能力や経験などの何らかの基準によって、上下の違いが意識的あるいは無意識的に規定されている関係性

ヨコの関係（落合の定義）：
お互いの存在や個性や主体的真理を尊重する対等な関係性

「タテの関係」というのは、地位や能力や経験などの何らかの基準によって、上下の違いが意識的あるいは無意識的に規定されている関係性です。「ヨコの関係」というのは、そのような基準による上下の違いはなく、お互いの存在や個性や主体的真理を尊重する対等な関係性です。

ここで大切なことは、タテの関係とヨコの関係は、体感覚が全く異なるということです。タテの関係はどこかに外部の基準に合わせていく要素を含み、自然な自己表出が難しいことが多くなります。端的にいえば「自分らしくある」ことのハードルがあります。ヨコの関係は、自然と「自分らしくある」ことができますし、相手も「その人らしくある」ということができます。

上司や部下の関係性で言えば、仕事の役割という意味での上下関係があることは確かです。そのような中では、部下は一定程度で上司の指示に従うということが求められます。それは「タテの関係」と言えますし、それを全くなくすということは現実的ではないでしょう。

そのような「タテの関係」はありながらも、部下と接する時の上司としての心構えとしては、なるべく「ヨコの関係」として、すなわち1人の人間と1人の人間の相互尊重をする対等な関係を前提とすることをお勧めします。

いわゆる「上司らしく」というのではなく、「自分は自分らしく、相手（部下）は相手（部下）らしく」いられることを大切にします。

そのような接し方をしていると、お互いに自己開示をしやすくなり、部下の価値観レベルの理解が深まります。

「上司らしく・部下らしく」ではなく「自分らしく・相手らしく」

部下に対する理解を深めるためには、ヨコの関係で臨みながら、判断や評価を保留しながら観察をすることが大切という話をしました。

判断や評価をしてしまったり、タテの関係で臨んでしまうときには、どこかで「上司らしくしなければ」とか「部下らしくあってほしい」というような、世間あるいは組織の中で言われている上司や部下としての期待や理想像が、自分の頭の中に入り込んでしまっているときが多いです。

もちろん、そのような場面を全てなくすというのは現実的ではないかもしれません。しかしながら、なるべく「上司らしく・部下らしく」ではなく「自分らしく・相手らしく」ということを大切にして、部下の方と接する場面を多くしていって頂ければと思います。

本日の問いとなります。（よろしければ、コメントにご意見ください）

・あなたの経験において、「自分のことを深く理解してくれていた」と思える上司や目上の人がいるとすれば、それはどのような方ですか？なぜ、あなたは「深く理解してくれていた」と思えるのでしょうか？

・あなたの経験において、「ヨコの関係」で臨んでくれたと思える上司や目上の人がいるとすれば、それはどのような方ですか？そのときの部下としての感覚は、「タテの関係」の場合はどのように違ったでしょうか？

Pitfalls of " have to be like a boss"

In the previous article, I told that people development that deals not only with technical challenges but also with adaptive challenges starts with the subject truth of the people to be trained, and that to receive the subject truth, the first step is to "just observe" their worries.

Subjective truth is a kind of "fundamental purpose of life" that lies deep within a person. Observing it requires us to capture not only the superficial phenomena and behavioral level, but also the "consciousness level" such as subordinates' thoughts and mental models (i.e., their values toward things).

As you can imagine, it is not easy to understand the level of values of your subordinates. To begin with, it is difficult to see, and it is not always easy for subordinates to explain it in words that are easy to understand. In fact, in many cases, even the subordinates themselves may not be able to verbalize what they are thinking at the level of values.

There are several things to keep in mind when trying to understand this down to the value level.

Hold off without making a "good/bad" judgment

First of all, when observing a subordinate's behavior, thoughts, or values, it is important not to evaluate or judge them as "good" or "bad," but to simply observe them, holding off for a moment.

When observing subordinates, we may have various thoughts and feelings, such as "I wish I could do this better," or "If it were me, I would do this. At such times, even if it is for the benefit of our subordinates, it is recommended that we do not suddenly offer advice or feedback, but rather continue to genuinely observe their actions, thoughts, and values, while putting such thoughts and feelings on hold.

Of course, there will be times when feedback must be given on the spot in order to achieve the results of the work at hand. In such cases, of course, feedback should be given, but having the option of withholding evaluation and judgment and continuing to observe will further expand our capacity as managers.

This is an image of holding off judgment and evaluation of a subordinate's actions and thoughts, while continuing to observe him or her, wondering why he or she thinks the way he or she does, what kind of values are behind it, and what kind of original experiences in his or her life might have contributed to it.

As we continue to observe with this stance and repeat the dialogue in 1-on-1s and other settings, we can get a sense that we can somehow grasp the entire personality and sense of values of our subordinates. In this way, even if we initially think that a subordinate's actions or thoughts could be better, we can come to understand that they think and act in this way because they have these values based on this kind of experience.

It is not a matter of "good or bad," but rather a natural understanding that "subordinates have their own context."

Approach subordinates with a " horizontal relationship"

Another important thing is to have a "horizontal" rather than a "vertical" relationship when interacting with subordinates.

We have already discussed the "vertical relationship" and the "horizontal relationship" in a previous article, but let's review the definitions again.

Vertical relationship (Ochiai's definition):
A relationship in which the difference between superior and inferior is consciously or unconsciously defined by some standard such as position, ability, or experience.

Horizontal relationships (Ochiai's definition):
A relationship of equality that respects each other's existence, individuality, and subjective truth.

Vertical relationships are those in which the difference between superior and inferior is consciously or unconsciously defined by some standard of status, ability, or experience. A horizontal relationship is one in which there is no hierarchical difference based on such standards, but rather an equal relationship in which both parties respect each other's existence, individuality, and subjective truth.

It is important to note that vertical and horizontal relationships have very different bodily sensations. Vertical relationships contain an element of conformity to some external standard, and natural self-expression is often difficult. To put it simply, there is a hurdle to "being oneself. In a horizontal relationship, one can naturally "be oneself" and the other person also can " be that person."

In terms of the relationship between superiors and subordinates, there is certainly a hierarchical relationship in terms of work roles. In such a situation, subordinates are expected to follow their superiors' instructions to a certain degree. This can be called a "vertical relationship," and it would be unrealistic to eliminate it altogether.

While such a "vertical relationship" exists, as a supervisor when interacting with subordinates, I recommend that you try to maintain as much as possible a "horizontal relationship," that is, a relationship of mutual respect between one person and another on the premise that they are equals.

Instead of being so-called "like a boss," we value being able to be "like myself and the other (subordinate) like the other (subordinate)."

When we treat each other in such a way, we are more likely to disclose ourselves to each other and to understand our subordinates on a deeper, value-based level.

Be oneself, not "be like one's boss and one's subordinate"

We talked about the importance of observing while approaching subordinates in a horizontal relationship and withholding judgment and evaluation in order to deepen our understanding of them.

When we make judgments or evaluations, or when we are in a vertical relationship, it is often because we have somewhere in our minds the expectations or ideal images of what it means to be a boss or subordinate that we are told by the society or organization, such as "I have to be like a boss" or "I want you to be like a subordinate."

Of course, it may not be realistic to eliminate all such situations. However, I would like to suggest that we try to have as many situations as possible in which we interact with our subordinates, placing importance not on "being like a boss and being like a subordinate," but on "being ourselves."

Here are the quests of the day. (If you'd like, please share your thoughts in the comments.)

・In your experience, which bosses or superiors, if any, do you feel "understood you deeply"? Why do you think they "understood you deeply"?

・In your experience, which bosses or superiors, if any, do you feel have approached you with a "horizontal relationship"? How was your feeling as a subordinate in that "horizontal relationship" different from that of a "vertical relationship"?

Bunshiro Ochiai