「人材マネジメントとは何か」を読んで
課題図書を予習、簡単にまとめてみた。
人材は、成長し、発揮する価値を変化させていく存在であるという視点、さらに人材は、単にその時の戦略達成ン貢献する資源ではなく、長期的な価値を高めていくという目標に向かって、企業と人が共同で投資していくべき存在である。
人材マネジメントは企業の経営機能なので、戦略や企業目標を達成するために行われ、戦略達成ための資源としての面が強調される。この側面は、戦略人材マネジメントとも呼ばれる。
しかし、人は単に資源として扱われるだけでなく、人間としての価値を求めてくれ、それを高めるための投資をしてくれる企業で、働く意欲が高まる。また、企業自体も、個人の自立性や努力に依存する権限移譲型の組織に移行していることもあり、人材マネジメントはこうした人の心を理解し、さらに成長に投資する考え方を持つことで、結局は、戦略達成することにもつながる。
人材マネジメントは短期的な視点と長期的な視点がある。今の企業目的を達成するために人材を供給するという短期的な視点と組織の能力を高め、次の戦略を作っていくという長期的な視点がある。短期的案目標を達成しつつ、環境やビジネスの変化に伴い戦略を変化させていかなくてはならない。
個人でも、企業の目標に向かって成果を出し、貢献していく短期的視点とキャリアの発達や人材としての価値の向上を図る長期的な視点がある。
しかし短期と長期の視点は常に調和するわけではない。
人材マネジメントを考える上では、経営の視点と働く人の視点も必要である。採用したら人材になるわけではない。育成が必要である。また、は楽人も自分の意思の反映などがある。
経営の視点と人の視点があり、それぞれ長期と短期の視点がある。
視点に見合う人を採用する。
採用の仮定は要件を定め、募集し、選考する。
募集に合う人に来てもらうには、企業からの情報開示が重要。
組織の魅力度=採用ブランド。キャリアの見通し
選考は誰が行うか、が重要。採用者の決定における現場マネージャーと本社の役割分担
ダイバーシティーが注目されている。ダイバーシティは雇用形態と性別等の2種類がある。
人材育成
人材は、採用されただけでは人材の価値は一定だが、能力を向上させ、新しいスキルや知識を獲得することで新しい仕事やより高度な仕事を行なっていくことが可能になる。必要な人材を集め、組織の能力を高める為に必要な人材という経営資源を獲得するために採用だけでなく育成も必要な投資となる。
育成は5年後、10年後の会社の戦略を上必要な技術を見据えて行わなければならない。
その為にはどのような能力を高めることが必要なのかが問題となる。能力は企業特殊的能力と一般的能力に区分けられる。前者は企業や組織だけで価値のある能力や技能、後者はどの企業でも価値のある能力である。しかし、戦略に生かすことについてはこの区分けは意味がない。
戦略構築能力の基礎として以下が挙げられる
1. 専門分野についての具体的なノウハウや知識
2. リスクを取ったり、新しいことを考えようとする思考特性
3. 方向性を論理的に考えたり、ビジョンを描く能力
人材を評価する
評価には①企業戦略や目標と人々の行動や成果とをリンクさせていく機能と②人材育成の機能がある。
企業戦略や目標と行動や成果とのリンクは、評価の軸として「期待する目標」を伝え、その期待に沿った行動をしていること、「企業が大切にしているもの」を伝え、それを実現できているかをモニタリングすることである。
人材育成は、評価することによって自分自身がどの程度の能力や貢献の可能性があるかを伝え、評価格差やそれに連動する処遇の格差によって個人を動機付け、より高いところを目指すように鼓舞することにある。
人を処遇する
評価の結果に対し何かに報いることでさらに評価されることを目指し個人は行動する。処遇はその働く人の行動を組織の期待する方向に水路づけることを目的とする。
人の処遇は、賃金や昇進制度ではなく、人材の行動や成果と関連させていくために内発的動機付けと外発的動機付けによって行われる。これらを組み合わせて、人材による戦略上必要な貢献を引き出す。
人材を動かす
人材を採用し育成し、評価し、処遇を与える。そして最後に会社を退出するという一連のプロセスがある。
採用し育成することも重要であるが、それだけでなく人材の異動や配置も組織能力を高め、企業の戦略を実現するためには重要である。
企業は人事異動により個人を配置する。そのため、個人にとっては配置される部署とのマッチングが重要である。したがって、企業は必要な要件を確認し、個人と認識合わせすることが必要である。また個人にとってはキャリア開発に繋がる。そのため、企業にとって人材としてキャリアを積み価値を高めることと同時に個人に同様の効果を生む。
異動には、個人からの発信と企業からの要求がある。個人の主導型キャリアの前提は人材ニーズが大きい。異動したくてもその先に需要がなければ双方にとって不満が出る結果となる。一方で企業からの社内公募や辞令の場合、個人の想定と異なるキャリアの形成につながったり、個人のモチベーション低下につながる可能性がある。なお、個人に異動先の要望を聞いておいて、その異動先に異動できないことになると個人のモチベーション低下に繋がるため注意が必要。
企業の退出には解雇がある。解雇とは企業が意図的に個人との雇用関係を打ち切ることである。解雇はさまざまな要因により雇用調整が必要になった場合に行われることが多い。日本は解雇規制が厳格であるためである。解雇の場合、退職マネジメントは大変重要になる。
また、自己都合退職や定年退職もある。
人材が内部の移動によって人材価値の向上を図っている場合、そこには内部労働市場が成立しているという考え方がある。今後は外部労働市場に変化してきた議論もきかれている。即戦力採用がその1例である。しかし。まだ内部労働市場型モデルが強いと言える。
人材を尊重する
人を大切にすることについて、従来は雇用を大切にする意味で使われてきたケースが多いが、雇用を大切にするあまり、企業がその人の能力やポテンシャルを活躍することにならない場合がある。
人材の尊重は、①企業戦略達成のためには、個人を尊重し、一人ひとりの自律的な貢献を戦略達成に結びつけていく必要があること、②人材マネジメントには、単に人にインセンティブを与えてモチベーションを高め、目標達成への努力を引き出していくだけではなく、人材が快く企業へ貢献できるように環境を整える役割もあること、③もっと根本的に雇用や人材マネジメントという活動は、働く人の生活や人生に大きな影響を及ぼすことが挙げられる。
そのために、個人の納得性が重要である。また、個人が自律的。自発的に行動するだけではなく、人材は時間をかけて成長していく存在だと認識することも重要である。
働きやすさとは「自分を取り巻く物理的。社会的環境、並びに自分の仕事上の役割に対する不満がない、もしくは非常に低い不満しか認識していない状態」である。
どんなに働く意欲が高くても、働きやすさの確保されていない環境では、意欲が成果に結びつくことはない。働きやすさそれ自体は、働く意欲やモチベーションと同じではないが、モチベーションや個人の能力が成果に結びつくためには必要不可欠である。働きやすさには、職場環境、仕事と生活の調和、働き方の柔軟性などがある。
人材を組み合わせる
今までは、組織の目標を達成するために戦略を行う上で長期的視点と短期的視点による組織づくりとそのための人材の発掘、育成のための内容を見てきた。
今後は外部からの人材の調達を考え、育成コストをカットした方法による人材を用いることで戦略を実現する方法を考える。
正規雇用は労働需要の変化に応じての量的柔軟性が低い。また、正規従業員は仕事と能力のマッチングが崩れた場合、その修正に時間とコストがかかる。さらに、本来ならば正規従業員がしなくても良いレベルの仕事までも行う羽目になることもある。
正規従業員にもメリットがある。第1に企業画質の高いスキルや能力を持った人材を安定的に確保することを可能にする。第2に個人がこうした企業側の投資を受けて自らの技能やスキルを高めてくためのインセンティブを提供するための仕組みとなる。第3に人材の長期定期な囲い込みにより、企業がこうしたスキルを活用する際のエイジェンシーコストが低くなる。
そのため人材マネジメントにとっては、人材のタイプ分けを行い、その組み合わせを考えるための枠組みが必要になる。そこで非正規従業員を活用することで雇用の柔軟性を持たせるのである。また、非正規従業員の人材マネジメントの必要性が高まってくる。
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