出世について調べたメモ

出典　https://news.livedoor.com/lite/article_detail/22169915/?__from=ln_am

人材のタイプは、企業・組織構造から見て、大きく次の4つに分類
1.「原価人材」
2.「販売管理費人材」
3.「投資科目人材」
4.「事業利益連動型報酬人材」

■原価人材「言われた作業をする人」
PLの「原価」欄に該当する仕事をしている人
原価人材は「スキルや経験を磨くことで時間給が上がる」という働き方をしています。つまり、時間当たりの生産性を上げることで、その分、昇給することが可能です。
ところが、せっかく頑張っても、その仕事が永遠にあるという約束はまったくありません。そこに原価人材の悩みがあります。そもそもコストとしての仕事については、同じ生産性なら「若くて、安い人」に頼んだほうが良い。これが、一般職においては年齢を重ねるほど転職が難しくなる理由です。また、社内で行っていた業務が外注されてしまうこともありますし、RPAなどで機械化、自動化されてしまうことをあります。
原価人材である限り、コスト仕事なので、どこまでいっても「安いほうがよい」という企業の理論から抜け出すことはできません。

■「販売管理費人材」
収益UPに直接関わる付加価値を創出する立場の人。多くの企業においては、チームのリーダー的役割も任されます。
つまり、「言われたこと（だけ）をやる人」から、「任された業務において、自ら試行錯誤して付加価値を生む努力」「一緒に付加価値を生む同僚たちを巻き込んで、業務をよりよく進めるリーダーシップ」になることが大事なのです。
リーダーシップの本、課長のための本などを読んで学ぶことも大切ですが、本だけ読んでもダメですよ。実際に行動してナンボ、です。

■投資科目人材「何をやらなければならないか」を設計し、それを実行するために組織を動かせる人材を指します。
課の業務にとどまらず、部や部門としてどのような営業をすべきか、サービス開発をすべき事柄についての働きかけや提言をする。
Cさんは自分の課が苦労しているために、同じ悩みを持つ他の課長とどうすればうまくいくかについて、情報交換や相談を頻繁に行っていました。さらに、関連する商品企画部署や購買、経理などに少しでも営業がやりやすくなるための業務フローの変更相談などを行っていたのです。
事業がよりよくなるためのさまざまな働きかけを周囲に行っており、関係各署のキーパーソンに印象付けることにもなった。

昨今は原価人材のみならず、販売管理費人材の業務についても、機械化・自動化の波が押し寄せており、多くの企業でボリュームゾーンだった中間層＝販売管理費人材が減っているわけです。
人材は、原価人材と「投資科目人材」「事業利益連動型報酬人材」の2極に分かれつつあります。この中抜き現象はこれからも加速すると私は見ています。
販売管理費人材にとどまらず、業務を設計しリードする側の投資科目人材にまで自身を昇華させた方が良い。肩書うんぬんは置いておいても、特にミドルやシニア世代の人たちがこれから会社組織の中で役割や責任を持たせてもらう、組織を託してもらい、会社から求められ続ける人材であるためには、投資科目人材となることが必須。
■事業利益連動型報酬人材
「事業利益連動型報酬人材」とは、事業がもたらした利益からの分配で報酬をもらう人材です。事業自体の仮説や方針を立て、その実現のために組織を動かせる人、つまり、経営人材と同義です。

昇進とは職位が一直線上に上がっていくことではない出世とは、この4タイプの間をまたぐことです。
「原価人材」から「販売管理費人材」（幹部人材）へ、「販売管理費人材」（幹部人材）から「事業利益連動型報酬人材」（経営人材）へと転換していくことを意味します。
決して、一般社員→係長・課長→部長→執行役員→取締役、と一直線に連続的に肩書が上がっていくことではないのです。
別の言い方をすると、そう考えている以上は出世の階段を上がることができません。それは、4タイプの人材が、求められること、なすべきことがまったく異なるということから、ご理解いただけると思います。
「販売管理費人材」レベルの仕事にとどまっている人には「投資科目人材」レベルの役割は任せられないし、「投資科目人材」レベルどまりの仕事なら「事業利益連動型報酬人材」レベルの役割は任せることができないからです。
この転換を理解しているか否か。理解し、自らの考え方・視界・動き方を、キャリアの中で折々に転換できる人が、出世する人なのです。

---