世界標準の経営理論SPCフレームワーク③ジェネリック戦略

2020年3月22日 22:49

(再掲)読書は決してはやくはなく、じっくり脳に問いかけて読むタイプです。そして好奇心旺盛の為、積読になりがち・・・。なので、一つひとつのパラグラフごとに振り返りを書くことに挑戦します。

　この820ページは必ず、積読にせず完読し、自身のモノにするべくレビューを書き続けるチャレンジをすることにしました。いつまで続けることができるか自分との勝負です。(再掲終了)

　前回は、ポーターの競争戦略の根底にあるもとしてのSPC理論フレームワークの二つ目として戦略グループを紹介しました。こちら。今回は、三つ目のフレームワークとして取り上げられている、ジェネリック戦略です。

SPCフレームワーク③ジェネリック戦略とは？

　ジェネリック線リャ博は、自社が業界内で、取っている「ポジショニング」を検討するフレームワークで、自社のポジションから取るべき戦略を大「コスト主導戦略」と「差別化戦略」と大別しています、

　・コスト主導戦略は、自社が生み出す、製品・サービスつまり「価値」を低コストでつくり出し幅広い顧客層に提供します。

・差別化戦略は、他社と異なる製品・サービスの提供を、ニッチな顧客層に提供します。

とあります。

　ここでは、大別しているわけで、実際の戦略ではもっと細かい分析やポジションでセグメントすることが必要になると思います。

　コスト主導戦略は、コストで圧倒的に勝てる条件の時に追求する価値とありますが、戦略グループのリーダー企業が取ることができるのでしょう。従業員数、SKU数、販路など、企業活動において全方位的に「数の多さ」で勝負することではないでしょうか。

　一方、差別化戦略は、戦略グループにおいてのリーダー以外の企業が取るべき戦略で、リーダーの企業活動と差別化を計ることで、顧客にロイヤリティを持たせることでしょう。

コンビニ業界は、地域別にセブンイレブンが多かったり、ローソンが多かったり、ファミリーマートが多かったりしますが、それは地域での差別化と言えます。また、商品に関しても、各社強みをプロモーションしていますね。

　この「コスト主導戦略と差別化戦略が同時に追求できるのか？」に対して、「大変難しい」と説明しています。

　リーダー企業は、競合他社のシェアを奪っていくことも必要だが、それよりも重視されるのは、市場に対して新しい価値を見出し、市場自体を大きくすることが必要と言われているので、それを、「差別化である」と言っても良さそうな気はします。

　また、当著では、「両取り戦略」として、サムスンのでんしの半導体事業の説明として、新世代半導体で差別化戦略をとり、旧世代半導体でコスト主導戦略を取った例があるが、これは、「ムーアの法則」という特殊性があるから成り立っていると解説がありました。

　まずは戦略グループ内で差別化戦略をとってリーダーを目指すこと、リーダーになったらコスト主導戦略をとること、そして、市場拡大のために、既存事業はコスト主導戦略、新規事業では差別化戦略をとることという定石が見えたような気がしました。

　この定石を知った上で、対象事業の戦略はどうするべきか？を考えていきたいものです。

つづく