なぜ、人的資本経営が求められているのか
最近、人的資本経営というワードを
よく聞きませんか。
人的資本経営とは、
人材を「資本」として捉え、
その価値を最大限に引き出すことで、
中長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方
のことをいいます。
上場企業にいたっては、
有価証券報告書において、
人的資本経営の取り組み状況の開示が義務付けられているほど、注目が集まっています。
なぜ、これほどまでに人的資本経営が
求められるようになったのでしょうか。
この答えを解くため
経産省が2022年5月に公表した
「未来人材ビジョン」に注目しました。
この記事では、
「未来人材ビジョン」のPDF資料から
重要なスライドを抜き出し、
ストーリー形式で、
日本企業が人的資本経営に
取り組まなければならなくなった背景を
見ていきたいと思います。
未来人材ビジョンの概要
経済産業省に設置された「未来人材会議」が
2030年、2050年の
産業構造の転換を見据えたうえで、
未来を支える人材を育成・確保するための
大きな方向性と、今後取り組むべき具体策を
まとめたもの
2022年5月に公表
リンクはこちら↓
それではスライドを見ていきましょう。
90年代以降の30年間を振り返る
まずは、90年代以降の30年間を振り返ります。
90年までの高度成長期とくらべ、
この30年間は、どれだけ美しい言葉を並べようが、日本経済はゼロ成長でした。（失われた30年間）
最低水準の日本の従業員エンゲージメント
従業員エンゲージメントとは、
「従業員の企業に対する信頼の度合い」や
「従業員と企業とのつながりの強さ」を言います。
企業に対する忠誠が高そうな日本人サラリーマンですが、今や、従業員と企業との関係は希薄なものとなってしまいました。
驚くべき実態①ータイより年収が低い
「未来人材ビジョン」で
最も衝撃的なページだったと思います。
タイでは、32歳で部長になり、年収2,000万円も
もらえるんですね。
転職マーケットが育たなかった日本
転職をしようというインセンティブが働かず、
結局、一つの会社で一生を終えてしまう傾向が
強かったと思います。
これでは、競争も生まれにくいので個人のスキルも伸びないし、組織の生産性も上がりませんね。
驚くべき実態②ー勉強しない・させない日本
「未来人材ビジョン」で
二番目に衝撃的なページだったと思います。
企業の人材投資にかける金額は
日本だけが突出して少なく、年々少なくなっているのが衝撃ですね。
これでは人は育ちません。
企業が「学ぶ」ことを奨励しなかったから、
個人も学ばなかったという構図でしょうか。
いずれにせよ、根底にあったのが、
結局、終身雇用というぬるま湯制度なのでしょうね。
これらの帰結が人材の競争力の低下
当然でしょうね。
ダイバーシティ（多様性）の必要性
これまでの人材投資の話とは変わって、
企業文化の話です。
これも終身雇用の弊害で、
日本企業は同質性が強いと言われています。
結果として、
イノベーションを生み出しにくい企業体質になっている可能性があります。
経営者も同質
役員・従業員は男性ばかり
ようやく、日本でも女性比率を高めようとする動きがでてきましたが、半分、外圧に屈して。。。みたいなところもあります。遅すぎますよね。
こうして日本の国際競争力は落ちていった。。。
ここまでのスライドを読んでいただければ、
日本が国際競争力を失っていった背景がお分かりいただけたかと思います。
当然、これらが全てではありませんが、
その要因の一つであることは揺るがせない事実だと思います。
人材版伊藤レポートの紹介
人的資本経営提唱の出発点となった「人材版伊藤レポート」のご紹介になります。
人的資本経営で何を変えていくべきか？
まとめ
人的資本経営を通じて、潜在的な「個人」のチカラを引き出すことが重要だと思います。
「多様性」を確保することと、それを「受容」する企業文化の醸成が大事ですね。
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