ありたい姿にどう近づけるか。

私は3年前、2017年5月に現在の会社の代表に就任しましたので、ぼちぼち丸3年になろうとしています。

その当時の状況と今を振り返ってみようと思い、note書いてみようかと。

当社は製造部門と開発部門で全然違う事業展開なので、このnoteには問題児の開発部門について書いてみます。

開発部門はもともとグループ内案件を開発する部隊でしたが、あまり評判が良くなく、赤字垂れ流しでした。そこをテコ入れする目的もありましたが、当時の社長が取ってきた案件が大炎上、つまり実力と案件レベルが合わなかったわけです。案件の目利きが出来なかった。当時の社長は親会社の専務で営業出身。つまり技術的な知見が一切ないにも関わらず、技術的な案件を取って来てしまった。社風はよくある古い会社で、社長に逆らえる人間などいないため、「出来るのか？」に対して「出来ます」としか答えない責任感の無さ。当人はきっと自覚なしで、主従関係なので当たり前だと思ってるわけです。

当たり前ですが、どちらも大炎上で、１つは以前のnoteにも書きましたがなんとか赤字出しながらクローズさせましたが、もう一つは未だに燃えてます。最近やっと終息に向かうかと思いきや、このコロナでどうなるかまたまた暗転です。

そして、この大炎上案件を小さな会社で立ち向かうリソースもなかったので、大赤字を出し、事業縮小し、現在はそれこそバンドが組めるぐらいの規模にｗ

もともと親会社からの分離独立だったわけですが、その当時からいたエンジニアは全て親会社へ帰っていきました。

つまり、ここからがやっとスタートラインという感じです。つまり、社長就任時というのはとてつもないマイナススタートだった。ただ、当時はそんなことまったくわからず、振り返ってみて知るわけですけど。

そして、このゼロスタートから早々、コロナと。うーん、不運なのかなんなのか。大炎上案件もまだクローズできそうにないし。ただし、好転はしてると当時から踏まえれば思う。思いたい。

ただし、怖いのは親会社の意向。子会社なんて親会社の意向でひとたまりもありません。どう出てくるかとても心配ですが、なんとかこの難局を乗り切りたい。

で、ありたい姿の話になりますが、

バンドのようにそれぞれの役割が明確で、少数精鋭で暴れまわる組織、です。その下地は出来ましたので、後は既存案件を着実にクローズさせながら収支バランスを見ながら、どうチームビルディングしていけるのか。

相変わらず私の役割は「環境を作る」に徹しますが、まずは事業計画書を書かなければ。そしてありたい姿をより明確にして、みんなに伝えてそこに近づけて行くこと。これをブレずにやっていきます。