新規事業の話なのですが、じっくり準備し確実に立ち上げていくと、いつまでたっても目立った成長はせず、経営陣に忘れられたり、あきられたりしてしまいます。よく言われだすのが、「当社には〇〇は向いていない」などというとぼけた話です。
そのため、私がやってきたのは、できるだけ早い時期に、採算は別にして規模を大きくしようとします。そうすると、小さくこちょこちょやっていたときには見えなかった問題が顕在化してきます。それまで新事業担当者が横の立場から個別に社内依頼していたことや、一部署の話で外部に依頼するなどと、小さい権限でいちいち動いて苦労するわけです。会社にとっても無視できない規模になっているのであれば、大きい力（≒会社全体の力）かつ正しい力（≒あるべき形で正しい指揮命令系統）で本来でものごとを進めることができるようになるのです。
私の場合は、かなり粗くやっていくので、他の人には、顕在化＝トラブルのように見えるようです。そのうえで、会社全体の力を周りを逃げられないように巻き込み、一気に片付けていきます。よくふざけて、「炎上商法」とか言ったりします。炎上させたうえで利益を得るような。。。
（ただ、このやり方は定期採用で入ったプロパー（？）の方は、討ち死にする可能性があるので、お勧めしにくいところもあります）
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