組織の意識決定において重要である「透明性」と「主体性」

おはようございます。5時こーじ改め、井上皓史です。

代表の中村朝紗子が学生時代に立ち上げた、MorningLaboは3月末で6期目の半分を終わり、4月より後半戦に突入。GWも終わり、あっという間に5月中旬。。。私はMorningLaboに取締役として入社して、あっという間に1年半が経ちました。

たまに入社当時を思い出すのですが、あの時は「会社」ではなく、中村「個人」が1人で奮闘する、いわばフリーランスのような働き方でした。知人のオフィスを間借りし、固定費はほぼ中村の人件費のみ。入社直後、事業計画書を見せてほしいとお願いしたら、「え、そんなものないよ」との返事。今だから言える話として、「4年も事業計画書なしで会社経営をするって考えられない！！」と心底で思いました（笑）

▲モニラボ代表、中村のnote

そこから半年後、新卒の久保が入社。そして3月よりもう1名、中途採用で重岡が入社し、モニラボは4人のメンバーになりました。

私がこれまで1年半でしてきたことは多岐に渡りますが、朝渋の代表をしている傍ら、モニラボでの役割は一言でいうと「会社を前に進めること」でした。

2人目の社員としてジョインし、「再創業」というスローガンのもと、モニラボがモニラボらしくなるまでの1年半。貫き通してきた仕事観を、今日はお伝えしたいと思います。

組織が「意思決定」するときに大切なこと

「会社を前に進めること」

これは言い換えると「良い意思決定をし続けること」です。意思決定とは感覚的ですが、暗闇の中から光を見出す行為に近いと思うことがあります。

先日、朝渋イベントにて #ハック思考 の著者、須藤憲司さんとのトークイベントのなかで、「選択と意思決定」の違いを説明してくれました。

選択（select）：全ての情報を揃えた上で一番いい選択肢を選ぶこと
意思決定（decision）：不確定な情報の中から正解を決めること

２つの違いから分かるように、「意思決定」には正解が見えない暗闇のなかから光を見出す行為に近い感覚なのかなと考えています。

そして、これが個人の意思決定ならまだしも、組織の意思決定となれば、より決断や共有のハードルは高くなります。たとえばこんなケース。

社長：今月のKPIは売上150%達成にするぞ！
社員：頑張ります！（よくわからないけど、まぁやるか）

このように、社長個人の意思決定が組織にトップダウンで共有されたとき、果たして社員はモチベーションを持つことはできるでしょうか。

良い意思決定をするチーム作り

このように、組織の意思決定がうまくいかない原因は、大きく2つが挙げられます。

一つ目は、情報の不透明さからくる判断材料の量の差です。社長は事業計画書に基づきながら、意思決定をしている一方、社員は会社全体の売上などを把握していないケースもあります。会社によっては、機密情報は社員には開示しない。という会社もあるのではないでしょうか？

二つ目に、社員が会社の意思決定に納得できているのか、という点です。イソップ寓話の「3人のレンガ職人」の話のように、目の前の仕事の目的を生活費を稼ぐだけなのか、世の中をよくしたいのか、などどこまで「自分ごと化」できるかによって、社長の意見に対してのコミュニケーションの返答（自分を押し殺すのか、納得するまで聞き返すのか）が変わってくると思います。

こうした落とし穴を踏まえ、弊社では組織として良い意思決定をするために工夫していることが沢山あります。その中でも、特に大切な3つを紹介したいと思います。

透明性と主体性を持った組織作りに全員でコミット

◎事業計画書の透明化
給与以外の事業計画書はオープンにしています。まだ4人の会社なので、1人の成果が会社の成果と直結しやすいフェーズです。売上を作っていくことの難しさや会社の健康診断とも言える数字面を共有することで、全ての仕事にたいして当事者意識が持てるようになります。

◎毎月の丁寧なフィードバック
また毎月の全体振り返り会、個人の振り返り面談、3ヶ月に一度の評価面談により、会社の成長は、個々のメンバーの成長が大前提になっていることを実感してもらう機会を作っています。

◎山の登り方はお任せ
同じ目標に向かって仕事をしているものの、タスクに落とし込んだ時に得意/不得意が出てきてしまうことはよくあることです。例えば営業をしていて、新規営業が得意で営業成績を出すものもいれば、既存営業のアップセル売上で営業成績を出すものもいます。私が大事にしているのは、フローは本人に任せ、得意な方法で成果をあげてもらうことです。弊社メンバーでも、デザインが得意な人もいれば、動画に知見があるものもいます。当たり前ですが、得意なことの方が仕事は楽しいですし、その人にしかできない山の登り方があると思うので、できるだけ尊重するようにしています。

つまり、3つの話に共通することは、根と葉の話なのです。根っこの部分を透明にして、みんなで共有する。そして、主体性を持って課題を自分ごと化し、アクションとしての「葉っぱ」は本人のスタイルに任せる。

これこそが、組織の意思決定力をあげる唯一の方法なのではないでしょうか。

正解のない道

この1年半で、会社のクレド設計から、評価制度、休暇制度の策定、社員との1on1、経営合宿、新規事業、様々なことを0からスタートしてきました。正直、これまでの5年間の社会人生活で経験したことがないことだらけで、スマートな経営ができているか？と言われたら自信はありません。

ただ、メンバー4人の納得感をもちながら、会社の意思決定ができていることに対しては自信を持ってYES！と言えます。それは、透明性と主体性を持った組織作りに全員でコミットしているからだと思います。

メンバー1人が実力以上のパフォーマンスを出さない限り、会社の成長はありませんし、会社の成長は社員に還元したい一心で会社経営をしています。

透明性と主体性を大切に、今後も正解のない道を正解に変えていきます。

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