なぜ「恐怖」による組織マネジメントは継承され続けるのか
トヨタグループでの相次いだ不正に関して、豊田会長が謝罪会見で語った「上司にものを言えない雰囲気」が興味深い。それは、フォルクスワーゲンが起こした大規模不正(通称：ディーゼルゲート)の原因として語られた内容そっくりそのままだと感じたからである。
恐怖で組織をマネジメントする
フォルクスワーゲンが起こした排ガス不正の概要と原因の考察は『恐れのない組織』(エイミー・エドモンドソン、英治出版)の内容が参考になる。同書には心理的安全性の必要性を語る視点から、心理的安全性に欠ける組織で何が起きるか？の分析事例としてフォルクスワーゲンが登場する。
同社のある幹部は、不正事件を起こした当時のフォルクスワーゲンCEOのマルティン・ヴィンターコルンの性格や言動について、
「いつも距離と不安と遠慮があった……彼［ヴィンターコルン］が来るか、こっちが会いに行く必要のあるときには、鼓動が速くなったものだ。よくない報告をしようものなら、大声で罵倒され、不快で屈辱的な思いを味わうことになった」
と語ったそうだ。組織トップのこうした言動が「ものを言えない雰囲気」を生み出し、それが組織全体に蔓延していったと同書の著者は指摘している。
しかし、事件の真の原因を探っていくと、フォルクスワーゲンの不正はヴィンターコルン個人の資質に帰するものではなく、元会長のフェルディナンド・ピエヒから受け継いだ「恐怖に基づくマネジメントスタイル」という組織文化にあるとしている。
同書はピエヒのマネジメントスタイルを示す逸話として次の内容を紹介している。クライスラーの幹部から新型車のデザインを褒められたピエヒは、
コツを教えよう。私は車体設計エンジニア、スタンピング担当者、製造担当者、エグゼクティブの全員を会議室に集めた。そしてこう言った。「このボディはどこもかしこもみっともなくて、うんざりだ。六週間で世界トップレベルのボディを完成させろ。誰が何の担当かは、すべてわかっている。六週間で完成できなかったら、全員クビだ
と言い放ったそうだ。解雇の可能性を突き付け、部下を脅迫まがいに働かせる、まさに恐怖によるマネジメントである。
ディーゼルゲートが明るみになった後、フォルクスワーゲンの監査役会メンバーの一人が次のように語ったそうだ。
将来的に、私たちには問題を隠さず率直に上司に話せる環境が必要です。最良の道筋について上司と議論することが可能かつ許容される文化が必要なのです。
こうした一連の情報は自動車業界で働く人であれば誰もが知っていたことと思う。しかし、日本で先日明るみになった企業不正が示すとおり、それらを教訓として自分たちの行動を正すことができなかった。
同様のことは自動車業界だけでなく、日本の他の多くの企業、もっと言えば世界中の組織で起きていて、かつ現在は隠蔽されているだけではないかと危惧される。
このマネジメントスタイルはどこで生まれたのか
ディーゼルゲート事件当時のCEOヴィンターコルンのマネジメントスタイルが先代CEOピエヒの影響を受けていたのと同じく、ピエヒのマネジメントスタイルは、祖父フェルディナンド・ポルシェから継承したものだという。
さらに、フェルディナンド・ポルシェのマネジメントスタイルは、彼がヘンリー・フォードに強い影響を受け、デトロイトのフォード工場で学んだ内容をもとに確立されたと『恐れのない組織』の著者は主張している。
初期のフォード工場といえば有名な(今となっては悪名高い)「テイラーの科学的管理法」によるマネジメントだ。このいわゆるテイラー主義については、
働く個人を代替可能な部品と考える
タスクを分割して単純化することで、タスクごとの局所最適をまねく
単純化された作業の繰り返しが働く個人のストレス源となる
それが組み合わさり、働く個人のモティベーションが低下する
といった批判がある。こうした工場労働について『恐れのない組織』の著者は
工場労働者の仕事の速さと正確さをさをアップさせる実証済みの管理テクニックとして不安と脅しが使われていたと言って、まず間違いない時代だ。
と述べており、この成功体験がもとになって恐怖によるマネジメントスタイルが代々受け継がれてきたと主張している。
さらに、フォード時代のブルーカラーに通用したこのスタイルは不確実性が増した現代のホワイトカラーには通用しないとしてきするが、私の知見の範囲では、この手の恐怖によるマネジメントは工場労働者に対しても決して有効な手法ではなかったようなのだ。
それを示す１つの例が以前紹介した『危機からの脱出』(エドワーズ・デミング、日経BP)で、ここに1980年代のアメリカ製造業のマネジメント手法の問題点として「恐怖によるマネジメント」が挙げられている。
例としては、
会社が事業から撤退すると職を失う可能性がある
怖くて上司にものを言えない。そんなことをすれば反逆行為として責められる
長期的に会社のためになることでも、それを実行すると今日のノルマが達成できない。だから、設備の修理やオーバーホールを先送りする
ミスを認めるのが怖い
などが挙げられている。これは2015年頃にフォルクスワーゲンがディーゼルゲート事件を起こした原因と指摘されている内容とよく符合する。要するに、フォード工場を源とするテイラー主義的な恐怖による労働者マネジメントは、その当初から有効な手法ではなかったということだろう。
ではなぜ、こうしたマネジメントスタイルが数十年にもわたって組織で継承され続けるのだろうか。『恐れのない組織』の著者は「不安によるモチベーションアップは、目標を達成しつつあると錯覚させるうえで絶大な効果を発揮する」と自説を述べ、本来は有効ではない手法を有効だと錯覚することに原因を求めている。
これに加えて私は、そもそも組織や個人に染みついた文化や慣習を変えることが極めて困難なところに原因がありそうだと考えている。
人も組織も変わらないことが一番楽で簡単だ。何かの危機感に後押しされ、変化の必要性を理解したとしても、その思いを維持し続けるのは案外難しい。そして、いざ変化に向かって取り組みを開始しても、その変化を実現するための方法論を持っていない。こうした様々な要因の積み重ねが、古いマネジメントスタイルが維持され続ける真の原因なのではないだろうか。
これについては示唆に富む書籍があるので別の機会で紹介したい。
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