Day1 競争の戦略読書会 2022/04/02
こんにちは🙌グロービス経営大学院(GLOBIS)に通っている関口です。
GLOBISの超人気講師・井手さんの「経営戦略」を受講した同志で読書会を立ち上げました。
ちなみに、恩師の井手さんはこんな方⬇️⬇️⬇️
この会では経営戦略の古典でMBA生の必読本であるM.E.ポーター先生の「競争の戦略」を、2022年6月までに参加者全員で読み切ることを目標に活動していきます！
2022/4/2(土)の22:00～読書会幹事団のひでさんファシリのもと、記念すべきDay1を開催しました！
読書会は以下の方法で進めることにしました。
①読書会に参加するメンバーはSlackのワークスペースに参加して、読書会開催情報を入手
②スプレッドシートに「感想・疑問点」を事前に記入してシェア
③読書会当日は、記入されたコメントをもとにディスカッション
グループディスカッション→全体ディスカッション
④noteで活動報告をUP！
Day1
I. 競争戦略のための分析技法
1 業界の構造分析法
2 競争の基本戦略
✨業界を激化させる構造要因✨
チーム１：Belleさん、山内さん、川端さん、疋田さん
チーム２：まっちー、まさやん、キタさん、ゆーーーきち
■「自由競争の収益率が、資本損失のリスクを勘案にいれて、その分だけ上方に修正される政府の長期債の利回りに近づく」の解像度を上げたい！
・その業界の収益率は完全競争の元では長期債の利回りに一定の値を上乗せした利回りに近づくという意味
・rE=rf+β×（rm-rf) rf：政府の長期債の利回り
β×（rm-rf)：資本損失のリスクを勘案
レバードβ：業界のリスク＋個社の資本構成のリスク
アンレバードβを使う方が業界のリスクのみを評価できるので良さそう
・一定の値とは資本損失のリスクを勘案した値で、つまりリスクの大きい業界なら大きくリスクの小さい業界なら小さくなるということ
■「完全競争」の状態とは？
・市場の参加者全員(売り手も買い手も)に情報の非対称性がなく合理的に行動して、政府の介入などもない状態のこと
・例えばアマゾンでは競争の戦略が3,000円で売っているのにメルカリでは2,000円で売っているとしたらこれは全然完全市場ではない
・なぜなら、情報の非対称性があるし、売り手も他社より高い値段をつける意味がないので合理的に動けていない
■「競争の激しい業界=利益を上げられない」「競争の比較的緩やかな業界=どの会社も揃って利益を上げている」→「競争要因の強さ=収益性」は真実か？
・CAPMの中の 「rE」の中の「β×リスクプレミアム」の部分についての説明
・5Fの自業界の競争だけでなく、その他の4Fの圧力が高いことも競争の定義に含めると、「競争の激しい業界=利益を上げられない」は正しい
■セールスマンの活用が規模の経済と関連づけられているが、セールスマンは規模の経済に関係ないのでは？
・セールスマン「活用」が規模の経済性効果を出せる場合
セールスマン1人が1個ずつ販売先A社、B社に売っていた状態から、100個ずつ販売先C社、D社に売れる状態になれば規模の経済性が効くのではないか
・クリニック開業で有能で多品種取扱いの「有能な」セールスマンの場合
1品を売るのではなく、多品種をコーディネートして売り切る
そして、信用を得て次の顧客紹介も勝ち取る
他エリアならセールスマンのネットワークでフォローする
そのネットワークは商品情報だけでなく業界や競合・顧客情報も運んできたり、顧客同士をつなげたりプラットフォーム的な働きもする
したがって、規模に効いてくる
■「垂直統合により経済性が高まる場合には、規模による新規参入への障壁が生まれる」とあるが、この場合の規模は「水平方向」ではない？
・サプライヤーとバイヤーを統合すると規模が大きくなる＜垂直統合＞
・同じ業界内でM&Aを繰り返しても規模は大きくなることはあり得る ＜水平統合＞
■エクスペリエンスの優位性（経験曲線）は、重要だがつかみどころがなく、定量化も難しい？定量的に予測できないと戦略に反映できないのでは？
・規模の経済は固定費だけに効く
経験曲線は固定費と変動費の両方に効く
・例えば、同じものをたくさん生産、作業すことにより誤差がなくなる、歩留まりが上がる、スピードが上がるなどが見込める
・したがって、過去のデータからある程度予測可能
・一方で、今まで行ったことのない新しい取り組みに対しては予測が困難で定量化は難しい
■エクスペリエンス（経験曲線）とイノベーションというのは相矛盾するのか？「カイゼン」はエクスペリエンスの一種なのか、イノベーションの一種なのか？
・「カイゼン」は良くすることなので、エクスペリエンスでもあり、イノベーションでもある
・したがって、エクスペリエンスとイノベーション両立は可能だが、難易度が高い！
■「買い手の交渉力」において井手さんのハンドアウトにある「30の力」に入っていない項目が３つある→井手先生に聞いてみた！
➀「売り手の製品が買い手の製品やサービスの品質にとってほとんど関係がない」
→商品がコモデティ化されているということに包含！
②「買い手が十分な情報をもつ」
→業界と買い手の情報の非対称性についてどのように考えるのか
・買い手が顧客の顧客の情報を持っていることと、売り手が製品の情報を持っていることは、双方とも大事
・そもそもどちらの価値が重要となるのかで判断が変わってくる
・「買い手の顧客の情報が非常に重要で、その情報を買い手が占有している」場合：買い手に入れる
・「売り手の商品の情報が非常に重要で、業界は売り手に頼らざるを得ない」：売り手に入れる
③買い手の収益が低い
→消費者の購入決定に影響力が行使できるかどうかは、各力の関係性の結果
情報の非対称性、そして選択肢などからによるもの
脅威度を測る指標というより、脅威度の結果として起こる事象
✨構造分析と競争戦略構造分析と業界の定義、３つの基本戦略 ✨
チーム３：久保さん、橋本さん、田中さん、原田さん、関口
■多角経営の成功を導く関連業界の具体例を知りたい！
・化粧品業界の関連業界
美容医療業界、美容機器業界、ヘルスケア業界など＜共通機能の拡大＞
・医療業界の関連業界
ヘルスケア業界、食品業界、医療機器業界、製薬業界など＜機能拡大＞
※食品だと流通チャネルもあるかも
■業界定義についてどこに線を引くかの選択の問題としつつ、どこで線を引いたとしても戦略策定にはあまり関係がない、とある。 自分が定義した業界(線引きした業界)とその周辺の構造の力分析がきちんとできていれば業界KSFは、あまり外さずおのずと抽出できるとの理解でOK？
・定義した範囲によって業界KSFは変わってくるハズ
なので、少し広めに業界の定義をとって考察しておくことが大事
■商品企画>開発>生産>販売といったバリューチェーンの中でも、企画・開発・販売は差別化戦略、生産はコストリーダーシップ戦略と分けて考えるとの理解
・スマイルカーブの話と類似した話になるのでは
・川上と川下は付加価値高いが、川中はコストリーダーシップになりがち
差別化戦略：アップル＜企画・開発・販売＞
コストリーダーシップ戦略：ホンハイ＜生産＞
✨窮地に立った企業とは、基本戦略のもつリスク✨
チーム４：ひでさん、いなさん、和田さん、はやてぃ
■拡散戦略をとる業者と集中戦略をとる企業との間のコスト差が開いてくると、コスト優位性が失われたり、集中戦略で達成された差別化が相殺される仕組みとは？
・拡散戦略とは、特定のセグメントに絞らず、全方位で戦う戦略のこと
・差別化も集中もある程度は「コスト削減命で経営しなくてもお客がついてくる」が、その限界値を超えた時、客は安い方（拡散）に走ってしまうから気をつけなさいとポーター先生は警告している
■差別化戦略、集中戦略の解像度を上げたい！
・差別化戦略：商品、サービスを他社と比べて、違う嗜好を入れる
具体的には、ブランドイメージ、テクノロジー、製品特徴、顧客サービス、ディーラーネットワークなどの差別化
・集中戦略：一部のターゲットに絞った商品、サービスとすること
具体的には、特定の買い手グループ、製品の種類、特定の地域市場に対して、企業の資源を集中すること /特定セグメントだけをターゲットにすること
■小企業が大手に成長する難所が図表2-2に記載されているが、すべての業界に当てはまるのか？
・図表の右端はコストリーダーシップ、左端は差別化戦略で投資収益率が高い
・一方で、コストリーダーシップまたは差別化戦略のどちらにも属さない企業(図表の真ん中)は投資利益率が低い
・自動車の例でいうとトヨタが端、ホンダが真ん中になるのではないか
・図表2-2は小企業が大手に成長する難所を表しているのではなく、真ん中にいるコストリーダーシップまたは差別化戦略のどちらにも属さない企業の収益率が低くなる傾向にあることを表しているのではないか？
以上、議論は尽きず日をまたいで読書会を終了としました～🙌
📆今後の開催スケジュール📆
2022/4/16(土)22:00-23:30
2022/4/30(土)22:00-23:30
2022/5/14(土)22:00-23:30
2022/6/4(土)22:00-23:30
2022/6/18(土)22:00-23:30
次回のファシリは「はやてぃ」でnote係は「まさやん」です！
-END-
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