私のみちは雲のみち

１．私の関心はソートウェアにあり

ここでいう「ソートウェア」とは
「thought（考えること。考え。思考。ソフトウェアなど） / sort（性質。替えること。えり分けること。解決すること。調和する・させることなど）」

それにたいして「ハードウェア」がある。
ここでは「産物。作品。既成のモノ・コト。過程を経た結果。さらには名詞・冠詞、規約・条項などを意味するアーティクル（article）まで」などをそう呼ぶ。

ソートウェアは、これらを生み出す総合的プロセス/行動プログラムをさしてそう呼んできた。

以下、「ソート」「ハード」と言う。

ソートとハードの二つの関係は「ハード＝ソート×情報」としている。
開発中は、ソート、情報ともに変数である。

むろん、それは私のような素人の浅知恵による実用的とらえ方（プラグマティズム）で「荒仕上された手法であり考え方」である。

おかしな話、私には定まった方法は、いつも基本的にない。
開発中は、現場アレンジメント。常にゼロベースからの出発である。

現場や十人十色の企業事情をもとに、指導の展開スキームはアレンジされる。改善活動をマニュアル風にやっていては、（成功例から見たかぎり）端的によくはない。

ソートとはそういうもの、雲のようなものという見方・信念をもっている。
私はいつも、雲をみて考える（雲をつかむような話かな？）。

基本姿勢は、多数派の求める情報を追わない。それをすると、発想転換にとって、同じ障壁に翻弄されかねない。

ハードや情報は、ソート（目的志向のみち）によってその意義・価値・形を変えるものであり、とりわけ情報から入る（決めつける）ことは、危険なみちといったスタンスをとる。

ハードや情報は、雲のようなものである。それを生むソートもしかりである。

２．時代よりも本質だ

そういうわけで、私自身がかかわろうとする枠組は「ここでいうソート」。

私の得意とするソートは
企業の「プライマリー（メイン）活動」と「その管理・技術活動」を中心とする改善・開発の活動支援にかぎる。
その課題解決のプロジェクト活動に「最適なソート」を提供するわけである。ただし、情報はプロジェクトで創造する。

私は、その領域で本領を発揮してきた。そこに独特なプログラムがある。
（むろん、組織とともに編み出したソートである）
ただし、いまこの時代が、そういったアプローチをうけ入れるかどうかである。

（いや。実践なら、時代よりも、やはり本質だ）
（口先と文章だけなら、なんとでも言える。重要なのは付加価値だ）
（だから、それを信念とする雲のような信条が何より重要だ）

失われた30年をみれば、ファクトが見える。
TVの情報番組にせよ、その間、「低迷状態の出口や将来デザインを、問題の本質から解いた（説いた）話」を見聞きした覚えがない。というより、好売上と好利益、最低賃金と協力業者への支払基準など、問題解決できていない状況が、未だに変わらないのは、なぜか？

「なぜそうなるのか」を、過去の分析ばかりでお茶を濁しつづけるのだろうか。
過去じゃないのだ。好循環環境を確立する策が、いま問われているのだ。

分析ばかりでは、データや資料は増えても、物事は前に進まないのである。
そんな資料、見る気はしない。

３．本質論は追うほど深みが増す

私のブレークスルーの武器は「本質論」のみで徹してきた。
それには「目的論（存在理由の深い追求）」と「接合論（因果関係の深い追求）」の二つがある。

その追求原理によって、現象の自然性や矛盾性を見出すのである。
ただし、それはソートウェアの一部であって、活動全体の総合的プロセス/行動プログラムではない。

それらは最近にはじまった指導ソートではなく、以前から活躍して、企業の改善活動をあまねく支援してきたのである。

どれくらい以前からここでいうソートは活動しはじめたのかというと
第二次オイルショック（1980年頃）を克服する省エネ活動からはじまったのである。それは、緻密な多目的活動管理を伴うソートである。

我々のコンサルファームは実績を重ねるうちに、その大きな成果は某新聞で取り上げられ、以降、国内のみならず、海外からの指導依頼も殺到した。それらが、このファームの急成長を助けることにもなった。

以降、そのソートは応用展開されながら、分野を拡大していく。
もちろん当時に照らせば、ソートの形も観点も、さまざま進化した。

４．営業と技術の分離

幸か不幸か、私は自分で営業・セールス-プロモーションをやったことはない。
（もちろん、具体的な検討段階に進展すれば、同行は必須である）
それがコンサルファームとしての、効果的効率的な売上管理方式であった。

いまでは当たり前の様式かもしれない。

営業（普及活動）と技術（指導活動）の分離は、かつての古巣であるそのコンサルファームにおいても、私の独立後の提携先である某大学からの受嘱活動においても、そうであった。

ただし
いずれにせよ、実践指導を主体とする対応には「若さ」がなくてはむずかしい。
長期間のプロジェクト指導というのは、それ相応のエネルギーがいる。

風土の異なる企業（定量的評価者）への実践指導が、ステレオタイプやマニュアル的な指導でできるものではない。高いコンサルティングフィーなのである。

中小企業にたいしても、その細やかな指導原理は有効に働き、プラス志向経営を成功させた事例は多い。
フィーは控え目でも、それはそれで、大企業とは異なる実践指導エネルギーが必要である。社長も頑張って、一緒に考えてくれる。そういったことが成功の秘訣なのだ。

その若さ（粘り強さ）のお陰で、システム改善や組織改革によって、結果的に「明るく強い会社」を取り戻し、しだいに社員の遣り甲斐（現実的な報奨金制度）なども定着していった。

なお
サクセスストーリーとなったそれらのソートは、すべては雲の流れに学んだものである、と言って過言ではない。

つづく