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私のみちは雲のみち
1.私の関心はソートウェアにあり
ここでいう「ソートウェア」とは
「thought(考えること。考え。思考。ソフトウェアなど) / sort(性質。替えること。えり分けること。解決すること。調和する・させることなど)」
それにたいして「ハードウェア」がある。
ここでは「産物。作品。既成のモノ・コト。過程を経た結果。さらには名詞・冠詞、規約・条項などを意味するアーティクル(article)まで」などをそう呼ぶ。
ソートウェアは、これらを生み出す総合的プロセス/行動プログラムをさしてそう呼んできた。
以下、「ソート」「ハード」と言う。
ソートとハードの二つの関係は「ハード=ソート×情報」としている。
開発中は、ソート、情報ともに変数である。
むろん、それは私のような素人の浅知恵による実用的とらえ方(プラグマティズム)で「荒仕上された手法であり考え方」である。
おかしな話、私には定まった方法は、いつも基本的にない。
開発中は、現場アレンジメント。常にゼロベースからの出発である。
現場や十人十色の企業事情をもとに、指導の展開スキームはアレンジされる。改善活動をマニュアル風にやっていては、(成功例から見たかぎり)端的によくはない。
ソートとはそういうもの、雲のようなものという見方・信念をもっている。
私はいつも、雲をみて考える(雲をつかむような話かな?)。
基本姿勢は、多数派の求める情報を追わない。それをすると、発想転換にとって、同じ障壁に翻弄されかねない。
ハードや情報は、ソート(目的志向のみち)によってその意義・価値・形を変えるものであり、とりわけ情報から入る(決めつける)ことは、危険なみちといったスタンスをとる。
ハードや情報は、雲のようなものである。それを生むソートもしかりである。
2.時代よりも本質だ
そういうわけで、私自身がかかわろうとする枠組は「ここでいうソート」。
私の得意とするソートは
企業の「プライマリー(メイン)活動」と「その管理・技術活動」を中心とする改善・開発の活動支援にかぎる。
その課題解決のプロジェクト活動に「最適なソート」を提供するわけである。ただし、情報はプロジェクトで創造する。
私は、その領域で本領を発揮してきた。そこに独特なプログラムがある。
(むろん、組織とともに編み出したソートである)
ただし、いまこの時代が、そういったアプローチをうけ入れるかどうかである。
(いや。実践なら、時代よりも、やはり本質だ)
(口先と文章だけなら、なんとでも言える。重要なのは付加価値だ)
(だから、それを信念とする雲のような信条が何より重要だ)
失われた30年をみれば、ファクトが見える。
TVの情報番組にせよ、その間、「低迷状態の出口や将来デザインを、問題の本質から解いた(説いた)話」を見聞きした覚えがない。というより、好売上と好利益、最低賃金と協力業者への支払基準など、問題解決できていない状況が、未だに変わらないのは、なぜか?
「なぜそうなるのか」を、過去の分析ばかりでお茶を濁しつづけるのだろうか。
過去じゃないのだ。好循環環境を確立する策が、いま問われているのだ。
分析ばかりでは、データや資料は増えても、物事は前に進まないのである。
そんな資料、見る気はしない。
3.本質論は追うほど深みが増す
私のブレークスルーの武器は「本質論」のみで徹してきた。
それには「目的論(存在理由の深い追求)」と「接合論(因果関係の深い追求)」の二つがある。
その追求原理によって、現象の自然性や矛盾性を見出すのである。
ただし、それはソートウェアの一部であって、活動全体の総合的プロセス/行動プログラムではない。
それらは最近にはじまった指導ソートではなく、以前から活躍して、企業の改善活動をあまねく支援してきたのである。
どれくらい以前からここでいうソートは活動しはじめたのかというと
第二次オイルショック(1980年頃)を克服する省エネ活動からはじまったのである。それは、緻密な多目的活動管理を伴うソートである。
我々のコンサルファームは実績を重ねるうちに、その大きな成果は某新聞で取り上げられ、以降、国内のみならず、海外からの指導依頼も殺到した。それらが、このファームの急成長を助けることにもなった。
以降、そのソートは応用展開されながら、分野を拡大していく。
もちろん当時に照らせば、ソートの形も観点も、さまざま進化した。
4.営業と技術の分離
幸か不幸か、私は自分で営業・セールス-プロモーションをやったことはない。
(もちろん、具体的な検討段階に進展すれば、同行は必須である)
それがコンサルファームとしての、効果的効率的な売上管理方式であった。
いまでは当たり前の様式かもしれない。
営業(普及活動)と技術(指導活動)の分離は、かつての古巣であるそのコンサルファームにおいても、私の独立後の提携先である某大学からの受嘱活動においても、そうであった。
ただし
いずれにせよ、実践指導を主体とする対応には「若さ」がなくてはむずかしい。
長期間のプロジェクト指導というのは、それ相応のエネルギーがいる。
風土の異なる企業(定量的評価者)への実践指導が、ステレオタイプやマニュアル的な指導でできるものではない。高いコンサルティングフィーなのである。
中小企業にたいしても、その細やかな指導原理は有効に働き、プラス志向経営を成功させた事例は多い。
フィーは控え目でも、それはそれで、大企業とは異なる実践指導エネルギーが必要である。社長も頑張って、一緒に考えてくれる。そういったことが成功の秘訣なのだ。
その若さ(粘り強さ)のお陰で、システム改善や組織改革によって、結果的に「明るく強い会社」を取り戻し、しだいに社員の遣り甲斐(現実的な報奨金制度)なども定着していった。
なお
サクセスストーリーとなったそれらのソートは、すべては雲の流れに学んだものである、と言って過言ではない。
つづく
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