中小企業が「人事評価制度」で強い組織を作る方法 Vol.2

[その１]～「効果的な活用法」を知る～

前回の「序説」をふまえ、いよいよ本題に入ります。人事評価制度で強い組織をつくるためには、以下4つのことについて知っておく必要があります。
 
(1) 効果的な活用法
(2) 失敗のパターン
(3) 成功のSTEP
(4) 導入のための注意点
 
今回は(1)の、強い組織づくりにおいて人事評価制度を効果的に活用する方法をお伝えします。
 
まず、「強い組織」とは何かを明確にしておかなければなりません。これは以下のように定義できます。
「社員の一人ひとりが企業の掲げる“戦略・目標”を適切に理解して、自発的に自分の力を発揮する組織」
 
この「自発的」という点が重要です。トップダウンで組織を動かすのではなく、目標・目的を共有して、そこに向かって個々の社員が考えて動くことが求められます。それによって、その人が会社に入る前から蓄えてきたものも含め、様々な能力が発揮できるようになるのです。

「強い組織」になれない理由を考える

強い組織をつくる要素は３つあります。
Ａ：企業の方向性に対する理解
　会社がどこに向かっていて、自分たちはどう貢献するべきかが分かっている。
Ｂ：行動に対する意欲
　組織の成功のため、求められる以上のことを自発的に行う意欲がある。
Ｃ：帰属意識
　自分が所属する組織に対して、誇りや愛着を持っている。
 
これとは逆に、強い組織づくりを妨げるものを考えてみましょう。例えば以下のような例が挙げられます。
□昇給昇格は社長の気分次第。
□賞与は社長の胸三寸で決定する。
□明確な将来の道筋を示していない。
□働く人が自身の将来を描けない。
 
ここで「異議あり」の声が上がるかもしれません。上記で“気分次第”とは述べましたが、これは社長の勘に基づくもので、その力加減が絶妙だから会社が動いている例もあります。事実、中小企業の社長は人事がとても上手です。
また、賞与が“胸三寸”でも、結果として上手く評価され、序列がきれいになっているケースがほとんどです。
 
では、何がいけないのでしょう？
 
結論は「社員から見たら分からない」ということです。
会社がどこに進んでいるのか、自分がどこにいてどっちに向かっているのか、それが分からないという欠点があります。「会社のために頑張ろう！」とアクションを起こそうとしても、先が分からないので「社長がGoを出すまで待った方がいい」という思考に陥ってしまうのです。
 
こうした体質を、強い組織につくり変えるためには“３つの仕組み”が必要です。同時に、その３つが一貫性を持つために繋ぐものが人事評価制度であることや、人事評価制度の明確な目的などを理解しておかなければなりません。
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