PMP PMBOK6.0 第六章 项目进度管理

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项目进度管理过程之一：规划进度管理（规划过程组）

规划进度管理-输出：进度管理计划，计划里包含：
计量单位：日历日
控制临界值：允许出现的最大进度偏差，如3%
等

项目进度管理过程之二 : 定义活动

定义活动-输入：范围基准

定义活动-工具与技术：分解
分解: 把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小，更便于管理的组成部门。

定义活动-工具与技术：滚动式规划
滚动式规划--迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，渐进明细。

定义活动-输出：
1. 活动清单：全部进度活动的综合清单
2. 活动属性：
3. 里程碑清单：milestone
 - 里程碑是重要的时间点或事件
 - 强制性的（通常是合同里的）或选择性的（需求，设计等）
 - 里程碑不是活动，持续活动为零，只代表一个时间点
4. 变更请求：因为有滚动式规划
5. 项目管理计划的更新

项目进度管理过程之三：排列活动顺序

排列活动顺序-工具与技术：紧前关系绘图法PDM
用来显示逻辑关系和实施顺序。

紧前活动：仅仅靠着该活动，并且是前面的活动。

FS：紧前活动结束，紧后活动才能开始。如服务器到货和安装。
SS：紧前活动开始，紧后活动才能开始。如上课和听课。
SF：紧前活动开始，紧后活动结束。上课和刷抖音。站岗的保安（下班人来到，自己工作才能结束）
FF：紧前活动完成，紧后活动才能完成。如上课和听课。但上课和听课，根据经验，用SS。

排列活动顺序-工具与技术：确定和整合依赖关系

强制性依赖关系（硬逻辑，硬依赖）：法律或合同要求的或工作内在性质决定的依赖关系（项目团队不能违反）
如：学驾照和开车上班 → 这两个关系不能调整

选择性依赖关系（软逻辑，可以调）：基于最佳实践的，或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系。
如果打算快速跟进，应当审查相应的选择性依赖关系。
早上蹲马桶和刷牙

注意：原来顺序的关系改成并行，要看依赖关系。

外部依赖关系
项目活动与非项目活动之间的依赖关系。（项目团队不可控）

内部依赖关系
项目活动之间的紧前关系。（项目团队可控）

注意：内部和外部，是针对项目，而不是公司。同公司内的两个项目也属于内部依赖。

提前量与滞后量的概念

装修与搬家的关系
装修结束，等60天后，再搬家 → FS+60     60天为滞后量
需求和设计的关系：需求结束的前5天就可以开始设计  5天为提前量

20世纪管理学界三大经验式定律

帕金森定律：只要实践还有，人们就会有意无意的多做不必要的工作。直到时间用完。
学生综合症：人们总要等到时间快截止的时候才会做。
墨菲定律：越害怕什么，就容易发生什么。提示我们要重视风险管理。
彼得定律：工作岗位总是被不能胜任的人占据的。

学习曲线：孰能生巧。

项目进度管理过程之四：估算活动持续时间（规划过程组）

估算活动持续时间-- 谁做谁来估算。有项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组来估。

注意：像某个活动新增资源或分配低技能资源，就需要增加沟通，培训和协调工作，从而导致生产率下降，以致需要更长的持续时间。

估算活动持续时间--工具与技术

专家判断
类比估算：昨天吃饭30分钟，今天点的相同的盒饭，估计30分钟。
参数估算：运用历史数据，但要用历史数据做统计或参数模型，一个包子2分钟，吃5个包子要多久？
自下而上估算：相对来说最准的估算。但是耗时间。
备选方案分析：不同的备选方案需要不同的时间。

储备分析：估算活动持续时间时，要考虑风险。
已知-未知风险：事先能够识别出来，也有对策。多留一点时间，叫应急储备。项目经理是可以直接使用的。
未知-未知风险：管理储备。要用，要走变更流程。

三点估算：PERT 计划评审技术，考虑估算中的不确定性和风险。
三个估算值：最悲观，最乐观，最可能。
三角分别：(最悲观+最乐观+最可能）/3
贝塔分布：（最悲观+最乐观+最可能*4）/6

标准差=（最悲观-最乐观）/6， 标准差越大，说明不确定越高，风险越大
平均值±1标准差的概率：68.26%
平均值 ±2标准差的概率 : 95.46%
平均值±3标准差的概率：99.7%

项目进度管理过程之五：制定进度计划

定义：分析活动顺序，持续时间，资源需求和进度制约因素，创建进度模型的过程。

制定进度计划-工具与技术：进度网络分析

制定进度计划-工具与技术：关键路径法CPM（Critical Path Method）

7格图：
顺推最早开始（左上的格子）看紧前活动的最晚结束最大的，最大的+1
逆推最晚结束（右下的格子）看紧后活动的最晚开始最小的，最小的-1

注意：
总浮动时间为零的活动连成一条线：关键路径

总浮动时间：延期不影响总工期的时间。总浮动时间体现进度灵活性。
自由浮动时间：延期不影响总工期，而且不影响紧后活动的最早开始时间

自由浮动时间= 紧后活动的最早开始时间- 紧前活动的最晚开始时间-1

关键路径的总浮动时间：可能是正数，负值（延期）或零。

关键路径法排出来的计划未必可行，因为未考虑资源

制定进度计划-工具与技术：资源优化

考虑资源：资源平衡和资源平滑减少资源负荷的变化

资源平衡：资源平衡比较有效实现资源优化，但往往造成关键路径的延长。

资源平滑：资源平滑不会改变关键路径，但是无法实现所有的优化（通俗的说，要看命好不好，能不能滑）

制定进度计划-工具与技术：假设情景分析
对各种情景进行评估，预测他们对项目的影响。

模拟技术：蒙特卡洛分析。
对单个活动的概率分布模拟，算出整个活动的进度。

制定进度计划-工具与技术：进度压缩

定义：不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期。
方法：赶工+进度压缩

赶工：通过增加资源的方式（加班，加人，加急），以最小的成本增加来压缩工期。
赶工本质：花钱买时间。
赶工对象：关键路径的活动进行压缩。

快速跟进：按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。可能造成返工和风险增加。
快速跟进，只适用于相互为选择性依赖关系的活动。

进度落后：有明确不计成本去缩短关键路径的描述，选赶工。
有明确的没有额外的资源，选快速跟进。

制定进度计划-输出：进度基准

制定进度计划-输出：项目进度计划   注意：项目进度计划只是项目文件
项目进度计划：进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期（至少要有），持续时间，里程碑和所需资源。有三种层次的进度计划：
1. 里程碑计划
    了解主要的可交付成果和外部接口。
    向客户汇报时经常使用。
2. 横道图，甘特图
    用来追踪进展。
    主要用来向管理层汇报。
3. 详细进度计划。
    用于优化展现活动与活动之间的关系。

制定进度计划-输出：项目日历
标准日历
项目日历：规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次。

项目进度管理过程之六：控制进度

参照成本管理的SPI等。

End