本業消滅を乗り越えた企業の共通点

🔵本業消滅を乗り越えた企業の"重要な共通点"


⏺️事業が衰退期を迎えたとき何をするべきか


⏺️本業転換を行って軌道に乗った企業と、転換がうまくいかなかった企業との違いとは
 

⏺️技術革新や消費者ニーズの変化により、あらゆる業種・業界に、“本業喪失”の可能性がある時代


⏺️企業は、どのような経営戦略を考える必要があるのか


ここから、本業転換を実現するポイントを詳しく説明していきます。


⬛️電気自動車が登場


ガソリン車の生産で培ってきた日本企業のすり合わせ技術

（部品を独自に設計し、調整しながら組み合わせることで高品質な製品を作り上げる技術）


➡️モジュール化の波にのまれてしまうかもしれない。


⏹️自動運転が実現した場合


自動車産業だけでなく、運輸業や保険業のあり方も激変する可能性がある。


⏹️コンピューター


クラウド化が急速に進み、メインフレーム事業の縮小やSEの大量失業が予想される。


⬛️AIやRPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）


⏹️人間がやってきた仕事の中で、何年か後には機械に代替されてしまう職業が増える


【結果】


・金融機関


・人材派遣業


・シェアード・サービス会社


・会計事務所


➡️本業のあり方にも影響が出始めている。


⚠️非連続変化が、企業の本業を大きく変化させようとしている。


⬛️日本で「本業転換」が難しい理由


⏹️社名から祖業を示す言葉が消えていった企業は枚挙にいとまがない


キヤノン（元・キヤノンカメラ）


花王（元・花王石鹼）


パナソニック（元・松下電器産業）


ブリヂストン（元・ブリヂストンタイヤ）


フジクラ（元・藤倉電線）


➡️製品に関わる言葉が消えていった例


HOYA（元・保谷硝子）


JSR（元・日本合成ゴム）


DIC（元・大日本インキ化学工業）


AGC（元・旭硝子）


➡️製品名が消え、英文字に転換した企業もある。


⚠️祖業がすでに本業ではなくなっている企業も含まれている。


⏹️本業転換に関して


【長靴メーカーだったノキア】


➡️が携帯電話メーカーになり、通信インフラの企業になっている。


【メインフレームで世界を制覇したIBM】


➡️売り上げの8割近くをソフト・サービス業に転換。


⏹️海外メーカーの場合


雇用慣行や組織の編成の仕方から、コアでなくなった事業を売却。


➡️成長事業を買収するということが、比較的容易に行える。


⏹️IBMの例


2000年からのわずか10年間に、HDD、パソコン、印刷システムなどの事業を売却。


データベースソフトやプライスウォーターハウスクーパースのコンサルティング部門などを買収。


➡️大きな事業転換が行われた。


⏹️日本企業の場合


雇用慣行の違いもあり、ドラスチックな事業の組み換えが難しい。


歴史のある本業を抱える大きな製造業では、なおのこと。


①難しいとされる本業転換を行ってきた企業


②同じ業種に位置しながら、本業転換がうまくできずに倒産・解体されてしまった企業


➡️これらの戦略の違いは何か


富士フイルムvs.コダック


ブラザー工業vs.シルバー精工


日清紡vs.カネボウ


JVCケンウッドvs.山水電気


➡️戦略の比較をし、そうした中からも見えてきたことがある。


⬛️事業が「成熟期～衰退期」を迎えたらどうするか


⏹️事業にはライフサイクルがあり、いつかは成熟期から衰退期を迎える


➡️そのため大企業が永続していくためには、事業構造を変えていく必要がある。


【本業が成熟・衰退した場合】


企業は2つの手を打たなくてはならない。


①成熟・衰退した本業からキャッシュを刈り取る作業。


②次世代の成長のための新事業の開発。



そのために具体的には、


①成熟・衰退した事業から、新事業への投資のために、いかにキャッシュを刈り取るか


②どのような事業に転換していくべきか


③どのように新事業に転換していくべきか


上記の3つを考えることが必要である。このうち本記事では、②について詳しく述べよう。

⬛️どのような事業に転換すべきか


⏹️新しい事業への転換に関して


【主力事業が成熟してきた場合】


多くの企業は新しい成長分野へと進出して生き残りを模索する。


➡️その選択肢の1つが、多角化である。


・多角化の程度の高い企業のほうが、そうでない企業よりも成長性は高い。


・技術的に関連の薄い分野や関連のない分野に進出するよりも、本業に近い関連多角化のほうが業績がよい。


・①遠そうで近いもの


・②近そうで遠いもの


⬛️遠そうで近いもの


富士フイルムが化粧品・医薬品へ進出。


日清紡がブレーキへ進出。


➡️非関連多角化と言える。


⭕️非関連多角化は、関連多角化に比べてリスクが高いと言われているが、両事業は軌道に乗っている。


⏹️他社の例


【花王がフロッピーディスクに参入当時】


・「石鹸の花王がフロッピーを作ってもうまくいくわけがない」


・「ドライブに入れたら、泡を吹くのでは？」


➡️この様に揶揄されたが、花王のフロッピーディスクは、後発にもかかわらず、世界のトップシェアになった。


確かにトイレタリーと情報メディアの市場はまったく非関連。


➡️両者は界面活性技術というコア・テクノロジーが共通であった。


【ライザップの例】


本業のフィットネスとは市場も技術も無関連な、業績が悪化した異業種の企業に目をつけた。


M＆A(企業買収)を続けてきたが、このやり方も早々に破綻した。


🌸市場や業種から見れば遠いものであっても、外からは見えないコア・テクノロジーでシナジーが見込める事業の場合は、「遠そうで近い事業」として、成功への道は開かれているのである。


⬛️近そうで遠いもの


関連多角化のリスクが低いかと言うと、必ずしもそうではない


例、


⏹️アメリカのコンチネンタル航空


LCC（格安航空会社）のコンチネンタル・ライトを設立。


・高まる低価格ニーズに対応するため


・座席予約


マイルのシステム


➡️コンチネンタル航空と共用し、コストを下げる狙い。


⏹️コンチネンタル・ライトは関連多角化であり、リスクは低いはずである


➡️しかし、コンチネンタル・ライトは2年で幕を閉じた。


【低コストで運営するためには】


⏹️フルサービスとはまったく違う発想が必要である


コストの共有を狙った座席予約やマイルのシステムが原因


➡️「コストはフルサービスと同じくらいかかり、収入は半分」


⚠️フルサービスのコンチネンタル航空も、ユナイテッド航空に経営統合されてしまった。


⏹️エーザイ


1996年にエルメッドエーザイという高付加価値ジェネリック会社を設立。


➡️「薬の飲みやすさ」を差別化の武器とした同社は、早期に黒字化。


⏹️エーザイは2018年に、エルメッドエーザイをジェネリック専業の日医工に売却すると発表


➡️新薬のマネジメントとジェネリックのマネジメントでは、重点の置き方が違っていた。


【新薬の場合】


バリューチェーンの中で、最もカギとなるのは研究・開発である。

【ジェネリックの場合】


高品質・低コストの製品を作るかの生産が重視される。


⚠️「近そうで遠い事業」は少なくない。

⬛️「うまくいく事業」を見極める2つのポイント


⏹️本業と新事業の関連性以外に、注意すべき点


①評価尺度の問題。


➡️事業を何で測るかである。


従来の本業で使っていたモノサシで新事業を測ると、一向に評価されないことがある。


「売上高」


「生産数量」


「稼働率」


「粗利率」


「総資産利益率」


「予実差」


➡️企業が無意識に使っている尺度は、昔からの本業を最もよく表す尺度になっている。


・鉄鋼会社では事業は「トン」で計測。


・ファッション・テナントビルでは「坪効率」が絶対的な尺度。


②体内時計の問題。


日常業務を行うとき、投資の意思決定を行う際に、時間感覚が出る。


➡️体内時計の遅い（時間感覚の長い）企業が、体内時計の早い（時間感覚が短い）事業を行うと、マネジメント上の問題が生じやすい。


例、


⏹️“銀証一体（連携）”の流れの中


➡️銀行が証券子会社を設立し、証券業務に進出した例は多いが、大成功している話は皆無。


【証券について】


・前場（9時〜11時30分）でいくら


・後場（12時30分〜15時）でいくら


➡️締めがあり、営業マンも2〜3時間刻みで営業の数字を見ている。


【銀行について】


➡️朝、昼を通算して一日の数字を見る。

⬛️投資判断における時間感覚の違いがある


⏹️電力会社


ダムを造るのは「100年の計」であり、綿密な需要予測、供給計画、コスト計算に基づき決定。



⏹️通信


競合の出方によって投資時期も変わるうえに、ソフトバンクであれば、トップの判断で1日で変わることもある。


➡️通信の分野では、100年先の需要予測は不可能である。


🌸体内時計の違う事業に転換・進出しようとすると、失敗の確率が高いこととなる。

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