事業承継コラム第５回：軽自動車のエンジンでベンツを動かす？

会社の現状をみるときに創業期、発展途上期、安定期と三段階に分けて考えています。

創業期は、旦那さんと奥さん、もう一人ぐらい仲間の三人で会社を立ち上げて、銀行から融資を受けて地縁のあるところで商売しながら、徐々に売り上げをあげる段階。

試行錯誤で経営をするので、手形が落ちないとか倒産の危機があったりということを経験し、なんとか乗り切ったこともあると思います。

発展途上期に入ると、少し大きなオフィスを借りて、営業担当を雇って全国展開してみたり、事務員を雇って段々と会社の形がみえてきて成長してくる。

その時は、まだ組織化されていなくて、”なんとか商店” みたいな中小企業です。

社長が何かを言えば、みんな聞こえてるから報連相は必要ない。ワンフロアで、社員数名とが10名とか20名くらいのイメージでしょうか。みんなが聞いて、情報共有しているから、社内の風通しはすごく良い。

次の安定期、次第に売り上げが安定してきて、会社が回りだすと経営者は次の策を考え始めます。

事業の柱をもう一本つくろうとか、もっと人を増やそうとか自社ビル建てようとか、新工場建てようとか。

社長一人が先走ってしまうと、マネージメントがだんだん効かなくなる場合が多いように感じます。個人商店のまま、図体だけ大きくなると、軽自動車のエンジンでベンツを動かさなきゃいけなくなっちゃう。

ソフトにもハードにも、どこに対してもみんながストレスを感じはじめることもあると思います。

部下は「上が何を考えているか分からない。先が見えない」って言う。上司は「下が何をやっているか分からない」って言う。よくない傾向です。

上の方は悩んで苦しんで、言っていることとやっていることが違ったり、朝令暮改のように、次の日になったら真逆のことを言ってみたりということも出てくる。

軸が無くなり、何を信じて動けばいいか分からない、そんな状況では、社員は「もうついていけない」となってしまい、急激に離職率が上がります。

年商10億から40億ぐらいの売り上げで、毎月のコストは減らない、借金も増えていく一方、人口減などの影響により売り上げは徐々に下がりつつある、そんな八方塞がりな企業をよく耳にします。

この壁の原因は、ズバリ社長です。社長一人で会社をコントロールする限界が来たのです。その企業が伸びていくために、組織化する段階に来た状態です。

親族以外でマネージメントができる人、名参謀みたいな人を育てるとか、ワンポイントリリーフで外部の人に何年かやってもらって社長の負担を減らすことが大切だと思います。

そして、社員全員がいかに同じ方向を向いて働けるかその指針づくりと浸透が大切です。

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