ドラッカー　現代の経営（自分用）

マネジメントとはあらゆる意思決定と行動において、経済的な成果を第一義とする。企業のマネジメントは経済的な成果をあげることによってのみその存在と権威が正当化される。

企業の活動には、従業員の幸福、コミュニティの福祉、文化への貢献などの非経済的な成果がある。しかし経済的な成果を上げられなければマネジメントは失敗である。消費者が進んで支払う価格で望む財やサービスを提供できなければ失敗である。自らに託された経済的資源を使ってその富の創出能力を増大させることができなければ失敗である。

事業のマネジメントとは目標によるマネジメントである。

経済の動きに対し、合理的に適応することは必要である。
しかしマネジメントの働きは受動的な反応や適応にとどまらない。マネジメントには新しい経済を作る責任がある、その経済の中に会って、変化を計画し、その実現の先頭に立ち、担い手となる責任があり、そして企業活動の自由に対する制約を除去する責任がある。

マネジメントは経済的な成果をあげること第一の機能、責任である。
第二の機能は人的資源を使って生産的な企業をつくることである。つまり経営管理者をマネジメントすることである。

現代のわれわれは通常、一般従業員を経営管理者と区別し、彼らを自分やほかの人の仕事についての決定に責任もなければ関与もせず、指示されたとおりに働くものとして定義する。ということは一般従業員を物的資源と同じように見て、企業への寄与に関しても機械的な法則の下にあるものと考えていることを意味する。これは重大な誤りである。

これは従業員の行うことの多くがマネジメント的な要素を含みうまくマネジメントするならば、きわめて生産的な仕事にすることができるという事実を見逃していることに原因がある。

気鋭管理者とは企業にとって最も高価な資源である。あらゆる事業において、経営管理者への投資は、たとえ数字では表せず帳簿には出ていなくても、いかなる資源への投資よりも大きい。この投資を十分に活用することが最も重要である。経営管理者をマネジメントすることは資源を生かすことであり、企業を作ることである。

第三の機能は人と仕事をマネジメントすることである。あらゆる種類の人たちが存在するため、人に最も適するように仕事を組織し、最も生産的かつ効率的に仕事ができるように人を組織することが必要となる。

動機付け、参画、満足、報酬、リーダーシップ、地位と機能を要求する存在として人を見ることが必要であり、そのような要求を満足させることのできるものがマネジメントであり、それをできるのはマネジメントのみである。

「マネジメントとは何か、何をするものか」
その問いの答えは、事業、経営管理者、人と仕事のそれぞれをマネジメントする多目的の機関であるという答えしかない。これらのうちいずれを欠いてももはやマネジメントではない。企業もない。そして産業社会もない。

経営管理者のマネジメントについて

上との関係やコミュニケーションが主たる関心事ではない経営管理者はいない。大企業であれ中小企業であれ、社長はみな副社長たちではなく取締役会との関係が問題と思っている。副社長たちは社長との関係が重要であると思っている。これは生産現場の職長や事務主任についてもいえる。
まさに上との関係こそ、経営管理者にとって第一の関心事であるべきだからである。
経営管理者を悩ませる上との関係にかかわる問題、すなわち自分が何を期待されているかについての不安や自分の考えをわかってもらい、計画を承認してもらい、活動を重視してもらうことの難しさなど、直属の上司との関係、さらには他部門やスタッフ部門との関係はまさにすべて経営管理者のマネジメントにかかわる問題である。
したがって、企業における人間組織についての検討は、たとえ人数は多くとも、一般従業員とその仕事にかかわる問題ではなく、経営管理者のマネジメントにかかわる問題から着手する必要がある。

事業が成果をあげるには、一つ一つの仕事を事業全体の目標に向けなければならない。仕事は全体の成功に焦点を合わさなければならない。
組織に働くものは、事業の目標が自らに求めているものを知り、理解しなければならない。上司もまた、彼らに求め期待すべき貢献を知らなければならない。そして彼らを評価しなければならない。

成果を上げるには、あらゆる経営管理者のものの味方と仕事の仕方を共通の目標に向ける必要がある。しかも一人ひとりの経営管理者に、期待されている成果が何かを理解させる必要がある。あるいは上司に、部下の経営管理者に期待すべきものを理解させる必要がある。そして一人ひとりの経営管理者に正しい方向に向けて最大限の力を発揮させる必要がある。

企業にかかわるすべての人が明確な目標を持つ必要がある。それらの目標は、自らの部門が生み出すべき成果を明らかにする必要がある。ほかの部門の目標達成を助けるために、自らの部門が生み出すべき成果を明らかにする必要がある。ほかの部門の目標達成を助けるために自らや自らの部門が期待されている貢献を明らかにする必要がある。そして自らの目標を達成するうえで、他の部門からいかなる貢献を期待できるか明らかにしなければならない。

マネジメントたる者は、自らが率いる部門の目標は自ら設定しなければならない。上司はそのようにして設定された目標を承認する権限をもつ。しかし目標の設定はあくまでも部門長の責任であり、しかも最も重要な責任である。

上位の部門に対して貢献をなすべきものは全員、その上位の部門の目標について徹底的に考えなければならない。言い換えるなら、上位の部門の目標設定に対し、責任をもって積極的に参画するようになっていなければならない
。上位の部門の目標設定に参画して初めて、彼らの上司も、「彼らに何を期待し、どれだけの厳しい要求を課すことができるか」を知ることができる。

自らの仕事を管理するには、自らの目標を知っているだけでは十分ではない。自らの仕事ぶりとその成果を目標に照らして測定することが必要である
。したがって事業のあらゆる領域について明確な共通の評価基準を与えられることが必要である。

報告と手続きは、記入する者自身にとっての道具でなければならない。記入者を評価するための道具にしてはならない。生産に関する書式への記入の出来栄えによって人を評価してはならない。書式への記入ぶりによって評価してよいのは、それを専門にしている事務員だけである。生産にかかわっている者は生産上の成果によって評価しなければならない。

経営管理者の仕事の中には一人の仕事としては大きすぎるものの、いくつかの独立した仕事には分割できないものがある。そのような仕事はチームで行わなければならない。
チームにはリーダーがいる。しかしたとえリーダーの権限が大きくとも、それは、監督や命令ではなくほかのメンバーに対する助力のためのものである。それは地位ではなく知識に基づく。

チームとは何であり、それをいつ、いかに使うべきかを理解することが必須である。そして何に増して、チームのメンバーの一人ひとりが明確な役割を持つべきことを知らなければならない。
チームとは、混沌をそのまま利点にかえてくれるものではない。チームによる仕事は、個別の仕事よりもはるかに緻密な組織、密接な協力、一人ひとりの役割の明確化を要求する。
チームは5，6人を限度とすべきであり、一般にいって3，4人が最もよく機能する。ただし、チームは経営管理者を育成するための機関とはなりえない。チームの外では部下をもっていても、チームの中では上下の関係がないからである。

組織の良否は、人の強みを引き出して能力以上の力を発揮させ、波の人に
、優れた仕事はできるようにすることができるかにかかっている。同時に、人の弱みを意味のないものにすることがきできるかにかかっている。

優れた組織の文化が存在するならば、投入した労力の総和を超えるものが生み出される。力の創造がなされる。これは機械的な手段では実現できないことである。投入したものを超える価値を生み出すことは、人がかかわる領域においてのみ可能である。

優れた文化を実現するために必要とされるものは行動規範である。
これは口先のものではない。それが意味をもつには現実の行動の原理となる必要がある。言葉や説教やよき意図であってはならない。実戦でなければならない。

行動規範
1、優れた仕事を求めること。劣った仕事や平凡な仕事を認めないこと。
2、仕事それ自体が働き甲斐のあるものであること。昇進のための会談ではないこと。
3、昇進は合理的かつ公正であること。
4、個人にかかわる重要な決定については、それを行うものの権限を明記した基準が存在すること
5、人事においては真摯さを絶対の条件とすること。

人を評価する上で最大の間違いは、弱みを中心に人を評価することである。
出来ないことはすることができない。しないことについては何かを達成することはできない。人は強みを生かして初めて、何かをすることができる。何かをすることによって何かを達成することができる。したがって人の評価はその人ができることを引き出すものでなければならない。その人のる読みを知り理解して初めて、「彼の強みを生かしてさらに進歩させるには、いかなる弱みを克服させなければならないか」を考えることができる。
弱みそのものは、通常誰の目にも明らかである。しかし弱みにはいかなる意味もない。重要なことはさらによりよく行い、されにより多くを知り、さらに成長していきたいという欲求である。それらの欲求がより優れた、より強い、より成果を上げる人間を作り上げる。

真摯さ
真摯さは習得できない。真摯さはごまかしがきかない。