「幸楽苑」と「いきなりステーキ」の大量閉店を見て思う事！

ラーメン店「幸楽苑」をチェーン展開する幸楽苑ホールディングス（本社・福島県郡山市）が６日、４月までに収益の低い５１店舗を閉店すると発表した。幸楽苑は全国で約５００店を展開しており、この数字は全店舗の１割に当たる。

「幸楽苑」の閉店する５１店舗は東北５店、関東１４店、北陸甲信越１店、東海２７店、関西４店。一部店舗は昨年１２月に既に閉店している。
ＳＮＳには大量閉店を悲しむ声があふれる、一方でこの判断に理解を示す声も多く、ツイッターには「苦戦してたからしょうがないか」などの投稿もあった。

相次ぐ飲食チェーン店の大量閉鎖に、「幸楽苑が大量閉店。いきなりステーキといい、飲食の難しさを感じる。これからも多くのチェーン店が閉店していくだろうが、これが消費税増税の産物」といったツイートもあり、業績不振を消費税増税が諸悪の根源だという風潮があるようだ。

１．性急すぎる店舗展開が大量閉店の原因。

「幸楽苑」サイドは、今回の大量閉店により、「閉店対象地域にかかる広告費・物流費等の販管費の大幅削減が見込まれ、配置替えによる人材の有効活用が可能となることから、収益率は向上」とし、先行きの明るさを強調しているようである。

飲食チェーン店の大量閉鎖といえば、ペッパーフードサービス（東京都墨田区）が運営するステーキ店「いきなり！ステーキ」も、2013年の開業以来、急拡大してきたが、業績不振から全国で44店舗と大量閉店する。全国501店舗のうち、26店舗が2020年1月13日に一斉閉店。その後、18店舗が閉店する予定で合わせて44店舗が大量閉店するとの事だ。

厚切りステーキをリーズナブルに楽しめる、高級感あるステーキを庶民でも食べれるようにしたパイオニアだと標榜していた「いきなりステーキ」がここにきて大苦戦である。

そもそも、「幸楽苑」も「いきなり！ステーキ」と同様、急激に店舗を拡大し、成長スピードに管理スピードが追い付かず、収益の源泉である現場が疲弊していた。その結果、店での対応が疎かになり顧客離反が進んでいるようであり、これらが主な閉店原因である。

結局は既存店の前年割れを新規出店で補完しようと態勢が整わない内に出店を急ぎ過ぎたからそうなったのである。この点は現場と本部をつなぐ連結ピン的役割を果たすはずのマネージャークラスに問題があると思う。

２．過去にも経験した幸楽苑の業績悪化からの再生

一時期、同業態の「日高屋」に圧倒的な差をつけられ、経営危機が報じられた「幸楽苑」の業績が急速に回復し、数少ない外食の勝ち組になった時が懐かしい。
そもそも以前の「幸楽苑」の業績低迷の原因は、①売り物であった低価格ラーメンの値上げによる客離れ、②郊外型を中心とした出店戦略だったが都心回帰の流れもあり駅前を中心に立地戦略を展開し居酒屋客も吸引して業績を伸ばした「日高屋」に差をつけられた、③従業員が調理中に指を欠損しそれが料理の中に入っていたという不測の事態が発生し、それが瞬く間に酷評として広がり顧客離反が加速した、等が業績不振の原因であった。

そこで新たに経営陣が選択した新経営戦略はプライドを捨て、他社の経営資源を有効に活用した成長戦略であり、V革の主要因である。今まで商圏内で同じ「幸楽苑」がお互いにお客さんを食い合いしてグループ内で競争しあっていた。それを「いきなりステーキ」へのFC加盟で食い合い（カニバリゼーション）を解消し直接的な売上増大に繋がった、間接的には「幸楽苑」の社員への奮起の促進、等である。

社内に成熟事業と成長事業を抱え、双方で競い合うことで組織の活性化にもつながった。次の手は焼き肉業態へのFC加盟で「いきなりステーキ」にも緊張感を与えているようである。確かに「いきなりステーキ」のお蔭でV革のきっかけにはなったが、恩は感じながらも今後の取引としての力関係を考え、咬ませ犬的な新事業で「いきなりステーキ」にも取引先として競わせるようにしているのであろう。なかなかしたたかな会社であり、今後の展開が注目されていた。

３．一斉風靡した「いきなりステーキ」の業績悪化

一方で、一世風靡した「いきなりステーキ」の業績も前年割れで苦戦中である。外食は業態の摸倣が簡単で先発優位性があまりない。みんなで苦労して考えた企画や新業態も追随者に対する障壁を築かなければ、すぐに模倣され虚しいものである。知的所有権など権利取得が難しく、取得しても守れる範囲が限定される外食のビジネスモデルである。

それでも2014年6月に出願した特許が競合企業の参入を防ぎ、「いきなり！ステーキ」の成長に大きく貢献したものである。同社が取得した特許は「ステーキの提供方法」に関するもので、ITビジネスの差別化要因として注目を集める「ビジネスモデル特許」を飲食事業で取得した事例となった。

2016年に登録となった本特許だが、権利成立後に特許の有効性に対する異議申立を競合他社から受けて、権利範囲を縮小している。そして、そのタイミングに合わせて、「ステーキのあさくま」を提供しているあさくま社が新業態「やっぱりあさくま」を開始していたのだ。
この時点で「いきなり！ステーキ」の権利範囲が「カットした肉を計量する計量器が、肉の量とテーブル番号を記載したシールを印刷する」といった具体的な内容に限定されることが確定しており（特許登録時点では肉の量と顧客、テーブル番号を紐づける方法が限定されていなかった）、特許の回避が十分可能と判断したのであろう。

そして「やっぱりあさくま」がオープンした後、大手外食チェーン各社がこぞって類似の立ち食いステーキ業態の店舗をオープンした。「アッ！そうだステーキ」、「カミナリステーキ」、「やっぱ！ステーキや」と立て続けに新規参入し、同特許が同業態への参入障壁となっていた可能性は極めて高いのである。この結果、十分に先行者利益を確保できたのではと言う意見も多い。

飲食店や小売店といった業態では、商標権で他社参入を抑制する方法が一般的である。では何故、「いきなりステーキ」は商標権だけでなく特許権の取得も目指したのか。それは、「商標権による保護の限界」があるからだ。
商標権だけでは競合他社の参入を阻止できず、模倣され自社が独自に金と時間をかけて開発した業態をすぐに、しかも面白おかしく真似されるからである。「鳥貴族」と類似業態の「鳥二郎」、俺の株式会社が成功した「俺のフレンチ」など俺シリーズに対して「俺のカレー屋」「俺の串かつ屋」（モンテローザ）、「俺のモンブラン」「俺のティラミス」（ファミリーマート）、「俺のポテサラ」（キューピー）など飲食業界の他社が「俺の」を含む商標を多数出願するようになった。これがいわゆる「商標権の限界」であろう。
飲食業界において成功している業態やネーミングに対して他社が寄せてくることは日常茶飯事である。商標法としては類似しないとされる（＝既存商標で排除されない）範囲で他社がネーミングを採用する傾向もある。

だからさほどの方法の発明でないとしても、特許出願して、取得できたらラッキー、取得できなくても特許出願中をアピールしていれば他社への牽制にもなるからと思って出願したのであろう。「いきなり！ステーキ」は特許で競合参入を1年以上防いだ好事例である。

それにしても、大成功した「いきなりステーキ」に対して、「カミナリステーキ」「やっぱりステーキ」等の類似屋号での追随にはモラルのなさを感じる。屋号まで模倣するなんてと言う声が多い事を謙虚に受け止めないといけない。外食店の集客できれば何やってもいいといった「仁義なき戦い」は一般のお客さんから見ても見苦しいものである。

こういった両社ではあるが、「幸楽苑」と「いきなりステーキ」がタッグを組み、共に勝ち組として注目された頃が懐かしい。それも長続きしないのが外食の特性と外食を取り巻く環境の厳しさであろう。

４．外食企業の成長戦略と競争戦略は難しい。

外食店の競争戦略は難しい。リーダー・チャレンジャー・フォロワー・ニッチ等の地位的戦略をいかに市場に適合させ、どこよりも巧みにやるかでる。
外食では大成功を収めても追随する競合他社に対する参入障壁策を講じていないとすぐ模倣され追い付かれるもの。下手すると自社のビジネスモデルを参考に、それに新たなサービスを付加してくるので、追い抜かれることはよくあることである。

このストアコンセプトの模倣で参入店も増え、市場も一気に成長するが、先発店が多くの利潤を受けることなく、気づけばみんなが疲弊してしまうという業界である。ブルーオーシャンがあっという間にレッドオーシャンになるのだ。

経営資源の乏しい小規模飲食店が新たな業態開発して一斉風靡すると、すぐに外食大手が模倣するが、さすがに資本力で勝る大手はすぐに市場を奪ってしまう。弱小先発店が考案した業態に価値を付加し、また仕組みも上手く確立させ、先発店を追いやることはよくあること。自店の市場位置と競争余地を知り攻勢を図る戦略で、強者ならではの戦略である「同質化戦略」だ。

弱者は、すぐに真似をされるような戦略を安易に仕掛けてはいけない。常に大手の動きを警戒して、自店ならでは価値を提供できる仕組みを確立させ、追随者への参入障壁を構築しなければならない。
一方、強者としては「同質化戦略」が強者の戦略として有効だからといっても、価格の追随には慎重でなければいけない。何故ならば、ライバルが低価格で攻撃をしかけてきて同じ価格戦略で臨むと、それで一番損害を被るのは、シェアが高く売上高がもっとも大きい強者だからである。

したがって、強者としては非価格競争を原則とすべきだが、価格弾力性が高い商品製品の場合には、むしろ積極的に値下げに応ずることが必要となるなど、価格政策には柔軟性が求められる。どんな業界もこのプライシングが栄枯盛衰の決め手なので慎重にしないといけない。

また強者の戦略の中には、「同質化戦略」の一種で「プラグ戦略」というのがある。これは、自分よりも弱者が現実に戦略を仕掛けてくる前に、その弱者がどのような戦略で来るかを、あらかじめ予測して先手を打つものである。弱者が目をつけそうな穴を塞いでしまいつけいる隙をなくす戦略。穴に栓（プラグ）をするという意味でプラグ戦略という。

弱者はいきなり大きな市場を狙い、予想される強者の追随に対する参入障壁策を構築できない場合の勢いは一時期的なものに終わる。無謀に強者へ対抗するのは経済合理性から見て得策ではないので、その点を踏まえたニッチ戦略を策定した方が無難であろう。

また顧客のスイッチングコストを高める工夫も必要で、これらは競争上の差別的優位性にもつながる。スイッチングコストとは、顧客が他のブランドに乗り換える場合に顧客にかかる負担や犠牲のことで、金銭的負担ばかりではない。飲食店では今まで通い続けて常連としての店側との良好な関係を放棄することなど、心理的・感情的な不安も含めた負担も含むものである。

話を戻すが、そもそも業績が前年割れするとすぐ大騒ぎするが、単純に前年をベースに予算設定する店が多いと思う。それらは、この人口減少、競合店の増加といった市場環境の中では無謀である。発想を転換しなければ到達不可能の目標を設定されると従業員達も頑張って達成しようという意欲を喪失することになる悪循環に陥ることになる。

５・なりふり構わない「いきなりステーキ」の経営姿勢

先日もいきなりステーキの異例なお願いが話題になっていた。ここ最近の業績不振にやたらと注目が集まっていたが、この度、店頭にて、「このままではお近くの店を閉めることになります」と地域のお客さんに訴えかけている。

その貼り紙とは、

社長からのお願いでございます 従業員、皆元気良く笑顔でお迎えいたします いきなりステーキは日本初の格安高級牛肉の厚切りステーキを気軽に召しあがれる食文化を発明、大繁盛させて頂きました 今では店舗の急拡大により、いつでも、どこでもいきなりステーキを食べることができるようになりました しかし、お客様のご来店が減少しております このままではお近くの店を閉めることになります 従業員一同は明るく元気に頑張っております お店も皆様のご希望にお応えしてほぼ全店を着席できるようにしました メニューも定量化150g、200gからでも注文できオーダーカットも選べます 創業者一瀬邦夫からのお願いです ぜひ皆様のご来店を心よりお待ちしております
（「いきなり！ステーキ」店頭の貼り紙より）

私は外食業界に長く関与しているが、業績不振だからと言って、今までこんな行動をとった外食企業は記憶にない。「いきなりステーキ」がなくなれば皆さん困るでしょと言わんばかりの訴えに見て取れる。自分たちの社会の於ける存在感を少し勘違いしているのではないか。

また、いかにも自分達がステーキを庶民風にアレンジした業態開発の先駆者だと、言わんばかりのさりげないアピールに同業他社はどう思っているだろうか。上から目線での訴えに不快に感じるお客さんも多いと聞く。
しかし今回の件で店の人も働きにくいのではなかろうか。この告知は店で働く従業員達に、「この状態では店を閉めますよ。仕事を失いたくないなら必死に働きなさい。もっと自分の知り合いを客として来店させなさい」と強要しているようだ。はっきり言って今は仕事はいくらでもあるから、こんな仕打ちをするなら逆効果だと思う。

店の危機感をお客にアピールする、このなりふり構わない行動は通常考えられない。お客さんに何を求めているのか。自分達で積極出店しすぎたことが、業績不振の原因の一つでもあるはずで、要は自業自得である。

同じグループ内に似通ったステーキ業態があり、市場のカニバリゼーションも起こしている。積極出店と言う経営戦略にマネジメントがついていかず、現場の対応力不足で客足が遠のいてしまった事も否めないだろう。

戦略と管理の一体的推進は経営の原理原則であり、経営力の弱さが問われるだけだ。自分達の失敗で業績不振に陥ったのに、お客さんに何とかしてもらおうとする姿勢には違和感を感じる。
一般的に業績不振の８割は内部要因にあるというのが経営の原則だ。今までの社会貢献をアピールし、これだけ頑張っているのにお客が来なかったら、店を閉めますよと訴えるのは、いかがなものかとも思う。

それよりも積極拡大で露呈した脆弱な運営力を再度見直し整理し、強化した上で、再チャレンジしていってもらいたいものだ。
しかし今回の騒動は社長の独善的リーダーシップからなるものか。周辺の人間は誰も止めなかったのだろうか。これほど大規模な組織になれば、社長の暴走をけん制する抑止力的な力が必要なのは当然だとも思う。

多くの利害関係者がいる東証一部上場企業の社長としての自覚と責任はどうだろうか。

ここ最近の業績不振にやたらと注目が集まっていたが、「このままではお近くの店を絞める事になります」と地域のお客さん達にダイレクトに訴えかける常識から逸脱した行為には驚かされた。

いかにも自分達がステーキを庶民風にアレンジした業態開発の先駆者だと、言わんばかりのアピールにも同業他社は批判していた。この告知で、上から目線での訴えに不快に感じるお客さんも多いと聞く。

従業員達もいい迷惑だ。普通に商売すればいいのに、やたらと話題性づくりに力を入れた店舗政策だ。本業であるステーキの品質を高め、リーズナブルな価格で提供する事をひたすら極めればいいのに、どうも横道にそれる店である。

この騒動に関しても、社長の独善的リーダーシップから、何でも社長が決め他の連中はイエスマンだらけなのだろうか。普通は、周辺の人間の誰かが、この一連の社長の暴走を止めるもの。東証一部上場でこれほど大規模な会社になれば、社長の暴走をけん制する抑止力的な力が必要なのは当然だと思う。企業統治はどうなっているのだろうか。
経営力は戦略と管理の一体的推進である。戦略で積極出店をしても、その管理を出店スピードに連動させてやらねば、現場は混乱し、お客様の不満が増えるだけだ。

その不満が口コミ・ネットコミで浸透する速度は早い。この経営の原理原則を徹底して、強化しながら市場を深耕しないと、酷評を地域に浸透させ、自分で自分の首を絞めるだけだ。

自分達の失敗で業績不振に陥ったのに、お客さんや従業員に何とかしてもらおうとする姿勢には違和感を感じる。

多くの利害関係者がいる東証一部上場企業の社長としての自覚と責任はどうだろうか。
しかし前回の告知事件で従業員も働きにくかったと聞く。あの告知は店で働く従業員達に、「この状態では店を閉めますよ。仕事を失いたくないなら必死に働きなさい。もっと自分の知り合いを客として来店させなさい」と強要しているようだ。

はっきり言って今は仕事はいくらでもあるから、こんな仕打ちをするなら逆効果だったと思う。従業員が今、次の仕事をどうするか悩んでいるようで、店の運営どころではないとも聞く。

店の危機感をお客にアピールした、あのなりふり構わない行動は通常考えられない。お客さんに何を求めていたのか。そして、その結果としての大量閉店。自分達で積極出店しすぎたことが、業績不振の原因の一つでもあるはずで、要は自業自得である。

６．外食業界の将来

外食業界は廃業率が非常に高く、1年未満で閉店した割合は34.5%、2年以内で閉店した割合は15.2%。合計すると49.7%となり、約半数の飲食店が2年以内に閉店しているということである。

さらに、開業3年では約7割が廃業し、10年後も営業している飲食店はわずか1割程度と言われている。こうやって、次々と新店舗がオープンする一方、どんどん潰れているのが、飲食業界の実態で新陳代謝が激しいものである。

業態開発に成功して人気店になっても、他店の追随を受けやすい外食。先行者利益を得る期間も短い。模倣されやすく業態の陳腐化サイクルが早いのに、強気で過剰な出店戦略。

歩いて4分にも店があるというコンビニのような自社内競合。その結果、大量閉店を余儀なくされた「いきなりステーキ」。
自己資本比率も5%を下回り、財務の安定性が欠けてきたが、現金商売という事業特性からまだ何とか運営できる現状だ。何とも不思議な会社の物語である。もちろん経営的に資金繰りが苦しくなったらオープン景気による現金集めの為に新規出店を続ける企業もあるのは事実である。

７．両社の今後

「いきなりステーキ」も「幸楽苑」も多くの利害関係者が存在する東証一部上場企業としての自覚と責任を持って経営してもらいたいものである。両社は再度、傘下に持つ多様なブランドを整理統合し、業態ポートフォリオを最適化させる必要があるのではなかろうか。

昨日（1月13日）いきなりステーキが今年春までに44店閉店するが、その内の26店を閉めた。市場、競争、需要の実態などを見誤った為の結末である。自らのビジネスモデルの優位性も過信し、出店すれば儲かると勘違いした傲慢的な経営が身を滅ぼしたのである。価格はリーズナブルと強調するが、価値を評価しないお客様も増えていたようだ。

また社長が前面に出過ぎてやりたい放題といった、ここまでトップの暴走への抑止力がない大企業も珍しかった。

それにしても過度なスクラップ＆ビルドは開業が比較的に低コストで実現できるとはいえ、社会資源の大きな無駄遣いであることを認識しなければいけない。環境保全と資源保護に配慮した企業経営をしていかなければ一般消費者から見離されるであろう。これらを猛省しV革を目指してほしいものだ。（＃いきなりステーキ、＃幸楽苑）