プロダクトマネジメントはピープルマネジメントである
プロダクトマネジメントで大切なことは「何を作るかを決めること」とされがちだが、ピープルマネジメントこそがコアであるという話を書く。
※ この話はソフトウェアのプロダクトかつ、複数人のチームを想定して書かれている
プロダクトマネジメントを「プロダクトのゴールを達成させるための全ての活動」と定義すると、「何を作るか」「どう作るか」という部分は当然に大切である。
とはいえ、これらはリソースをどのように活用していくかという部分が前提にある。プロダクト作りには何らかのリソースが必要だからだ。
つまりは、「現在保持している、もしくは今後獲得していくリソースをいかに活用してプロダクトのゴールを達成していくか」という部分が、プロダクトマネジメントのコアな部分といえる。
さて、リソースの中で一番大きなものは何だろうか。リソースといえばヒトモノカネであるが、ソフトウェア開発では当然にヒトの比重が大きい。ヒトがいないとプロダクトの中身を考えることも、作ることもできないからだ。
また、ヒトモノカネのなかでパフォーマンスのボラティリティが一番大きいのもヒトである。ヒトは機械やお金と異なり、さまざまな要因によってパフォーマンスが上下するからだ。
つまるところ、ヒトというやる気や体調等によって容易にパフォーマンスが変化するリソースをどのようにして活用していくかがプロダクトマネジメントにおいても当然に大切だといえる。
なぜミッションやバリューを作りたがるかといえば、それによって人のパフォーマンスが高まると思っているからだし、なぜ1on1がこんなにも推奨されるかといえば、それによって人のパフォーマンスが高まると信じられているからだ。
「何を作るか」「どう作るか」という部分も、プロダクトを作っていく上では当然に大事だ。とはいえ、それらの多くはひとりで考え切ることも、ひとりで作り切ることもできない。誰かの手を借りなければプロダクトを世に送り出すことができないという事実がある。
としたときには、いかに気持ちよく働いてもらうかを考え続けることは大事だし、ヒトのやる気を高める活動や、ヒトのやる気を削ぐ行動を減らす試みも当然に大切になる。
つまりはプロダクトマネジメントの多くは実のところピープルマネジメントであり、その部分と向き合い続ける必要がある。
P.S. 異論は大歓迎。楽しくディスカッションしましょう！
まいにちのご飯代として、よろしくお願いします。