「事業開発」の仕事と組織設計を整理してみた
このnoteは「BtoB事業開発アドカレ 」の22日目の投稿です！
前回は、@510tatsuya_613さんによる「Bizdevとして良いアライアンスが組めると、それがパートナービジネススキームに昇華される、というお話」でした！
簡単な経歴のご紹介
弊社Terra Droneは、ドローンを起点に測量・点検・運航管理と多様な業界に渡って、東南アジア・中東・ヨーロッパとグローバルに事業を展開しており、直近では、東南アジアの会社を買収して農業分野にも進出したりしております。
そんなTerra Droneで現在、事業開発に係る仕事を担当しています。
簡単に経歴をご紹介しますとコンサルティング会社からTerra Droneに転職し、まずは測量事業のCSチームの立ち上げに参画したのちに、測量事業のPdMを担当。
現在は、事業立ち上げフェーズの点検事業の事業責任者として、現場点検作業から営業、プロダクト要件定義など様々な業務を担当しています！
今回の記事について
今回は、「事業開発」という機能の業務と組織体制について整理した記事を書かせていただきました！
会社としてもどんどんプロダクトが立ち上がる中で、「事業開発」の機能を強化していかないとという思いがある一方で、自分も事業責任者として、事業開発のような仕事を担当しているものの、自分の中で「事業開発」という仕事を体系化しきれておらず、会社組織としてどのように伸ばしていくのかという具体的なイメージが持てておりませんでした。
そんな時に、@bizdev_it_suwaさんに#BtoB事業開発アドカレに誘っていただき、これはいい機会だなと思い、30-300名規模のスタートアップの「事業開発」という機能を担われている方に対してヒアリングして回り、「事業開発」という機能として、各社でどのような業務が行われており、どのような体制を取っているのか整理してしてみました！（ヒアリングにご協力いただいた方々には感謝しかないです！）
Terra Droneは、コンパウンドスタートアップとして、各業界でソリューションを構築すべく複数プロダクトを展開していっており、さらにそれを複数業界に渡って展開していっているため、事業開発機能が強く求められ、いかに再現性を持って事業開発機能を強化していくかという問いに直面しております。
そんな中での個人的な整理目的がスタートで書いた記事で、そんなの知っているよという方も多いかもですが、少しでも事業開発という機能について考える参考になったら嬉しいです！
「事業開発」の仕事について
「事業開発」の仕事は、要は「事業に対して非連続の成長ポイントを作るために何でもやる」ということかと思いますが、それだと記事が終了してしまうので、もう一歩整理させていただくと、以下の3つに整理されるかと思います。
１. 既存事業×既存ターゲットでの非連続
２. 既存事業×新規ターゲットでの非連続
３. 新規事業による非連続
既存事業×既存ターゲットでの非連続
既存のプロダクトによって、既存ターゲットの獲得において非連続の成長を実現することであり、SOMの加速・最大化をさせる仕事になります。
セールスやマーケティングのポジションとの区別は難しいものの、非連続の変化点を作っていれば事業開発にあたるかなと（役職として明確に分かれていないことも多いので、そこの区別に拘る必要はないと思いますが、どちらかというと後述の組織設計で意識する必要が出てくるのかと思っています）
具体的な業務の例としては、下記などが挙げられるかと思います（あくまで例です）
・既存ターゲットの販売を加速する新規チャネルの探索・開拓
・特に広報効果の強いエンプラへの販売
・営業強化・プロダクト補完を実現する事業提携
・既存ターゲットの顧客ニーズの探索と機能開発
既存事業×新規ターゲットでの非連続
既存事業の中でも、新しいターゲットの開拓（規模・業種など）をすることであり、SAMを拡大させる仕事になります。
新規ターゲットと既存ターゲットとの違いは、提供価値や売り方(ゲームのルール)が大きく変わるようなターゲットである点になります。
具体的には、新規ターゲットの探索・課題や価値の検証・それに合わせたプロダクトの開発方針の設計・適切な販路の構築などと、既存プロダクトの延長ではありつつ、新規の顧客や課題、価値の検証が求められるため、この辺りの探索と仮説検証の動きは、新規事業に近いスキル・動きが求められます。
既存事業の既存ターゲット向けのプロダクト要件との兼ね合いがある分、開発方針など、全体を踏まえて中長期目線で理想像を設定したうえで、推進していくことが求められるかと思います。
新規事業での非連続
新規事業は文字通り新規事業であり、新たな事業・プロダクトを生み出すことで、会社としてのTAMを拡大する仕事になるかと思います。
要は課題の探索から事業として成立する状態になるまで何でもやるということですね。
成立の定義は難しいですが、ターゲット・顧客価値・初期プロダクト要件・売り方の勝ちパターンが見えて、GoToMarketが達成された状態になるかと思います。（組織上PMFの段階でセールス等に受け渡されたり、その先のGrowthまで踏み込むこともあるかと思いますが）
新規事業のノウハウについて語った本は色々あるので、具体的な内容はそちらをご覧ください。
「事業開発」の仕事についてまとめ
いずれにせよ、上記3軸で事業の課題・フェーズに合わせて、型ができるまで何でもやって、型が出来たら、セールスチームなど各機能チームと連携していくのが事業開発になります。
上記の軸で、今事業がどのような状態で、どのベクトルで非連続を生むべきか、事業開発としてどこに力を入れるべきなのかみたいな議論ができるといいなと思います。
これらの業務を踏まえて、各社がどういう体制で「事業開発」の機能を整理しているかについても少し説明します。
「事業開発」の体制について
前提として、会社として目指すところと、事業の現状のフェーズやマーケットポテンシャルを元に、前述の3軸のどこに力点を入れるかが決まり、それを元に組織が設計されていくことになるかと思います。
既存事業×既存ターゲットへの注力
既存事業×既存ターゲットのマーケットが非常に大きかったり、フェーズとしてまだ伸ばす余地が大きい場合は、あえて新規で開拓するよりもとにかく既存に注力した方が成長効率が良いので、組織としてもここにフォーカスされることが多いです。
機能としては、セールスやマーケティングの延長なので、あえて「事業開発」として組織を独立させるよりは、セールスの責任者や営業企画が非連続のミッションを持って、動く体制を取ることが多い印象です。
既存事業×新規ターゲットへの注力
既存事業×既存ターゲットのマーケットでの成長の鈍化が見込まれる場合や、会社のミッションや成長目標が既存事業×既存ターゲットの延長で達成されない場合、会社として新規ターゲットの開拓に力を入れることになると思います。
前述のセールス責任者や営業企画が取り組むことも多いですが、組織の力学上、既存のセールス部隊などは、どうしても営業効率を引き上げるために、既存顧客の求めるものにフォーカスしていくことになり、新規ターゲット開拓に必要な情報が集まりづらい傾向があります。
組織として独立させなくても、新規ターゲットの開拓については、プロジェクト化したり、明確なミッションと共にアサインされ、独立した動きを取れる形が取られることが多いかと思います。
新規事業への注力
新規事業は非常に難易度が高いため、会社の規模やフェーズによっては、事業の成長効率を考えて既存の事業にリソースを集めるということも少なくないかと思います。
また、新規事業は、まずは代表や幹部メンバーが独立的に初期検証を回したり、あとは気合の入っているメンバーが勝手に動く事業開発ムーブをするということが多い印象です。
結局会社としてのミッションやゴールをどこに置くかで、どこまで新規事業に会社に注力するかに変わってくるかと思いますが、より大きな課題・マーケットを前提にする会社は、複数の事業が自ずと求められます。
近年でよく聞くようなコンパウンドスタートアップはまさにこれであり、会社のミッション・ゴールが複数事業を前提にする場合、再現性を持って新規事業の機能を強化していくためにも、「事業開発」の機能を組織としていかに早く構築できるかが勝負になるかと思います。
そうなった際に、やはり主要なボトルネックとなるのは、「事業開発」人材の確保であり、短期での解決は難しいため、人材の確保のための採用・教育に早い段階から投資する覚悟を持つ必要があるなと思いました。
最後に
Terra Droneも測量・点検・農業・運航管理と各領域に渡って複数のプロダクトを展開しており、各業界の課題解決とその先に、各業界での活用されるドローンを運航管理システム上で管理して繋ぐことを目指して、今後もどんどん事業を立ち上げてドローンが当たり前に空を飛び交う世界を目指して参ります！
直近でも各国・各業界を跨いで事業を展開すべく、
「Unlock “X” Dimensions」
というコーポレートミッションに刷新しました！
今後もどんどん事業を立ち上げていくにあたり、とにかく「事業開発」人材が必要になります！グローバルでの事業展開、ドローンの可能性、事業開発の仕組み化などに興味がある方も、無い方も是非カジュアル面談させてください！
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