オペレーション戦略 DAY1〜6

DAY1　デルワルカ・ソフトウェア

・「オペレーション」は経営戦略から要請されるもの
・「オペレーション」は企業の競争優位になる
・オペレーションのQCDF＋I
・業務改善には、まず業務フローを完璧に把握すること
　プロセスフロー図×数値でボトルネックを理解する

♦　業務に引き寄せて 🌅
・「プロセス」からオペレーションの課題を捉えがち
　（これが非効率だな、あれがクオリティ低いな、などなど）
　「アウトプット」から考える
・「経営戦略」から求められる「オペレーション」なんて考えたことが無かった
・QCDFIの観点で磨く、その関係性がトレードオフだなんてことも

DAY2　ナショナルクランベリー共同組合

「これを解かずして、MBAを学んだとは言えない」とも言われる、欧米でも超有名なケース。
脳みそのシワが溶けそうになったけれど、楽しかった〜😚

・問題と課題はべつもの（解決すべき問題が、課題）
・ノックアウトファクターかどうか？の視点をもて
　そうで無いならば、費用対効果でオプションを比較検討すべし
・オペレーション1つとっても、反対者は必ず存在
　コミュニケーションプランを練り上げること
（オペレーションのレベル＜経営視点での会話を推奨）

♦　業務に引き寄せて 🌅
・委託している業務のオペレーションを把握できていない
・それゆえに、ボトルネックがわからない
・選択できるオプションがわからない
・判断がずれる　→　成果に影響

DAY3　米国トヨタ自動車・イトーキ

「人・組織文化」に影響を与えることまで想定して、合理的では無い「オペレーション」が意図的に選択されていることが衝撃だった。（非合理が、最高に合理的というかっこよさ）
すごい、トヨタ！興味がわいた。もっと知りたいな。

・高度なオペレーションも、実行するのは「人」
　人の育成と企業文化の醸成をセットで実施することが重要
（表層的なオペレーションの合理性に飛びつかないこと）

♦　業務に引き寄せて 🌅
・プロセスフロー図は脳みそ整理にも使える
　（自身の理解が浅いところに気づける）
・受け手に喜んでもらえる（気がする。わかりやすいから？）

DAY4　ベネトン

ベネトンがオペレーションの雄だったなんて…
一方で昨年、日本市場はリアル店舗がなくなった模様。
どうして競争優位性が失われてしまったのか、気になるところ。

・オペレーションは「経営戦略」から要請されるもの
（しつこい😓
　が、ベネトンのケースで、この意味がやっとわかったよ…）
・各業務の内製・外製も、戦略的に意思決定すること
・大事な業務を外製するときは、戦略的なパートナシップの構築とセット
・餅は餅屋。誰がそのリスクを持つことが、一番バリューが高い？
　ボトルネックは無くならない。

♦　業務に引き寄せて 🌅
・内製／外製を戦略的に考えたことはなかった
・「誰がリスクを持つべきか？（全体の目標達成のために）」なんて考えたことなかった
・というかそもそも、経営戦略から要請されるオペレーションって？？？な状態を解決しなければならない

DAY5　ドミノ・ピザ

大好き大好きドミノ・ピザ！🍕
授業の前日も、当日も食べました。
必ずクワトロ。ミミはチーズンロール派です。

・サプライチェーン・マネジメントは企業の競争優位になる
・SCMは構築と運用の2つのフェーズで考えられる
・構築はQCDIの観点で、運用は適正な在庫量のいかに見積もるか、実現するかがキモ

♦　業務に引き寄せて 🌅
・自社においての「リーン生産方式」の実現を考えてみた
　利害関係が相反するなかで、どうすればよいのだろうか？
　（前提条件を満たさないのに、考えることがムダ？
　　下請けと割り切るべきなのか？）