フォローしませんか？
シェア
こちらの記事は「シン・アジャイル Advent Calendar 2023」の企画に参加しています。 ざっとまとめるとどんな年だったか？アジャイルに関して、2023年をふりかえると以下のような感じだったかなと。 期待からの不安 自分のポジションの確立 軸足を見失う いかに傾きをゼロにしないか ジャーニーマップに「感情」を書き入れるなら、上がって下がって、徐々に上がって一気にたたき落とされるような一年でしたね（笑）。 期待からの不安2023年が始まっている時点では
忙しいとできてないけど、立ち止まってみよう。 最近ふりかえりのことも書きましたが、ふりかえりのタイミングだけではなく「立ち止まる」そして「考えてから次動く」というのができている人がそこまで多くないんだなと感じています。 会社の中でもアジャイルにしても何にしても、新しい事をやろうとする人、やりたくてもできない人それぞれいますが、何か始めるにしてもできてない人の理由は「忙しい」「何か新しい事をやる前にまず目の前のことをやらないと」というのが多いです。 気持ちはとても分かりま
会社での仕事はチームでするもの、頼るのも必要。 ここ2〜3ヶ月は内向きの資料作成ばかりしてきました。 これまではトップからのモメンタムもあったので詳細細かい話をしなくてもイケイケだったのですが、そもそも何の価値があるのか？という根本的で本質的なことをきっちり言語化・構造化は必要になりました。 よくよく考えるといずれはちゃんとドキュメントとして残して、自分達のやるべきことのセーブポイントを作っておくべきでしたが、作らなくても進められていたので甘えていた感じです。やるべき時期
暇だと嬉しいですか？僕は忙しい方が好きです（できればほどほどで）… あまり忙しいという言葉を使うのは良くないなと思いつつ、本気でやることが多すぎて私自身はどうにかなりそうです（笑）。 まあ、これも修行かもしれません。これまで後ろ盾があってハイコンテキストなレベルで概ねオールOK！のような立場だったのが、ローコンテクストできっちり説明してロジックも組まないと対話をしてもらえないような状況となっただけで… その分調べたり議論したりちゃんとドキュメント揃えたりという旧来の日本
うまくいってたとしても、うまくいってないと思い続ける。 疑うつもりはないのだが…こんな記事を見ました。 異常なしが続くことの「異常」というのは私も感じます。これはアジャイルに限らず仕事においてはその通りで、すんなり行っているときに落とし穴はあります。なので疑うつもりはないのですが、チーム内に限らず、一緒にやっている人たち言動や観察から気をつけるようしなければと常々思ってはいるのですが… この感覚って、上位のマネジャーも比較的ちゃんと持っている印象で、基本疑い深いんですよ
マジいろいろゲンナリすることが多く、逆に燃えてきました（笑） 体制が変わるというのは大変です。 昨年度、まだ体制が変わる前は正直私のチーム（私はまだ入ってない）は、次年度の「売り」の組織で会社を変える象徴的なミッションを持っていました。 しかし突然の体制変更、色々変革を引っ張ってきた人が次々といなくなり、その後も何とか支えてくれていた人たちもいなくなり、私がチームをリードするときには完全にハシゴは外された状況です。確保していた予算もほとんど使わせてもらえない可能性も出てき
チームで動くための基本ですね。 互いに関心を持て合えない人たちかつて私がエンジニアをしているとき、チームという枠を越えた瞬間、お互いに関心を持ち合わなくなることがあります。一つの大きなプロダクトを作ってモジュールとして分けられているのでAPIでの繋がりかもしれませんが、仕様の齟齬など問題も発生します。 チームの内外がモジュール化されているので起きやすいですが、もっと衝撃なのはチームの中でも関心を持ち合えないチームもいました。誰かが困っていても「その仕事は私の仕事ではない」
すぐ浮かぶ解決策かもしれませんが… 組織でのコミュニケーションの課題やエンゲージメントの課題として、マネジャーがどのようなアクションを取るかという話になると多くが「1on1を実施する」と答えます。 もちろん1on1が悪いわけではなく、解決策の一つとしては考えられるでしょうし、1on1の意義や意味を理解したうえでちゃんとやれば課題解決にもなるでしょう。 （間違ったやり方で、やった側のマネジャーの自己満足になったらダメですが…） ただ、闇雲に「コミュニケーションの量が足りな
最近痛感させられました。 4月に異動してようやく上位にある方針や戦略と自分たちのミッションとの関係性が自分で構造化したり言語化できるようになってきました。 ともかく一つの罠としては「やるのはこういうものだから」「上の方針は気にせず、この目標を達成しよう！」という上の方の話で聞いたものを信じて進めていたところです。 もちろんずっとそう言ってくれる人が守ってくれるのなら問題ありません。 大変なのはその人がいなくなり、別の人が自分たちの上司になったときです。 新しくきた上司
定期的なむきなおり以外でも必要な時がある。 ミッションの内容や範囲が変わったとき特に4月や10月などの節目に起きやすいですが（会社の会計年度が何時かにも寄りますけど）、会社の方針が変わったり、寄り明確になったりしたタイミングで組織やチームの持つミッションが変わったときには必要になります。 そもそも向かう先や目標も大きく変わるかもしれません。仮に目標が変わらないとしても（多くは変わらないということはないでしょうけど）、ミッションが変わる、役割や責任の範囲が拡大する・縮小する
聞かれたときにスムーズに応えられると信頼度も上がります。 By Nameで誰とやっているか聞かれる7月から戦略部署にチームがマージされました。チームミッションは変わってないのですが上司陣は大きく変更になっています。 これまでの仕事の仕方と変わってきて戸惑うことも多いのですが、新たに勉強になるなぁと感じることも多いです。先日書いた記事もその一つですね。 そして本当は普通のことなのかもしれませんが、これまでそこまで意識をしてなかったのですが自分のチームが仕事で関わっている人
本来は任せたいところですが… マイクロマネジメントしたいわけじゃない最近マネジャーになって思うのですが、マイクロマネジメントをしたいわけじゃないんです。なので組織アジャイルのスクラムでタスクボードを使ってチームマネジメントとしてそれぞれがタスクをちゃんとマネージできるようにはしたわけなんです。 しかしまだまだ慣れていない間はみんなタスクを更新しません。何を持って完了であるか？も言語化がされていなかったりします。といってもこれはいきなりできるものではなく、常にやって見せ、言
誰が担当かを決めておくのは大事なのですが。 役割を明確にすると他の人の関心が薄れるあるプロジェクトで役割は一つではなく複数やることがある場合、それぞれの役割に担当を割り付けるのはごく普通のことではあります。 これは会社の方が仰っていたことですが、役割を決めるのは良いのだけどそうすると他の役割に対しての関心が薄まってしまう問題が起きるとのこと。 役割決めたならその役割の人がやれば済む話なので、自分の役割以外に関心を持つ必要はないだろうと思ってしまいます。 しかしそれなり
市谷氏の「これまでの仕事 これからの仕事」（略して「これこれ仕事」）を読んで思ったこと・感じたことを何回かに分けて書いていこうと思います。 第七章は昨日書きました。今日は最終章を読んで思ったことを書きます。 「思考停止」から「行動」へ何かと新しい事は止められがちである。これまでの常識、通念など判断基準として多く出てくる言葉であるが、実はそれはその言葉をした人自身の頭で考えたうえで判断しているものではない。 それくらい最適化しきってしまい、思考停止になるとそもそも自分で判断
