毎日のショートミーティングはアウトプットの質を変える。毎日定時退社できた話
ごきげんよう
コンサルタント兼エンジニアのイルネスです。
最近実践してみて効果を感じたショートミーティングの成果についてお話しします。
余談
正直早く帰りたいからこの方法を試しました。2カ月間、ハッピー定時退社でした。この方法を知ってから「15分あったら話してみる」から始め、所感、結構楽になったなと感じます。
ミーティングって…
定説があるようでなく、正解が分かりづらいものです。パターンを挙げます。
毎週X曜日に t時間会議をして方針を決めて成果を出す。
毎週X、Y、Z曜日にt時間の会議
毎日t時間の会議
およそ週1、週2-3、毎日のいずれかだと思います。
私はこれまでに経験した会議については1時間/週1の会議が多く、大体そんなものだと思っていました。
はっきり言いますが会議は組織形態や業務の難易度によって組み替えるものです。定期的な見直しにより爆発的な効果を発揮します。少なくともクォーター単位で見直しすることをお奨めします。
私は実際に新規技術開発の一連の流れを2週間で立ち上げました。それは毎日15分のショートミーティングを設けることで叶いました。
なぜ上手く行ったのでしょうか。
毎日のミーティングとは意思決定の場をより多くすることだと思います。つまり以下がポイントになると考えています。
軌道修正の速さ
合意形成の取れたアウトプットを出し続ける
理想のアウトプットカーブは時間経過とともに適切なアウトプットを出し続けられた状態とします。右肩上がりでアウトプットは増えていきます。
一方で間違ったアウトプットを出したとします。その場合はやりなおしになるので進捗は「なし」と考えます。このように適切/不適切なアウトプットを定義しますと、毎日方向づけを行い、修正量と期間を小さくすることで理想のアウトプットカーブに近づくことが分かります。
*理想カーブに近づけるためには微分間隔は狭い方がよいということです。
ミーティングメンバについて
メンバ構成としてはマネージャーとアドバイザーと担当の2-3名で行います。マネージャーは常に参加する必要はありません。重要な意思決定が必要ない場合は呼ばなくて結構です。およそ3回くらい出席させ、大きな方針がメンバと認識がとれればOKです。
その後は毎日アウトプット確認と軌道修正を担当とアドバイザー間で繰り返します。
アドバイザーは前任者、担当者のタスクを多少なりとも理解しているヒト、または、マネージャーの代わりに指示を出せる能力があるヒトを選定してください。
重要なこと
重要なことは毎日やることです。業務のとっかかり始めは、具体的なアウトプットが描けません。また意思決定に関わるファクターが分かりませんから担当者本人には方針をどうするか決定することはできません。
従って、アドバイザーもしくはマネージャーに意思決定そのものは投げてしまいましょう。意思決定そのもの、つまり「この業務をどのように仕上げるか」を担当者に投げてしまうとおよそ違うものを出してきます。
何となく上長の方や教育担当の方はうなずける部分があるのではないでしょうか？特に新入社員は義務教育から離れたばかりで基本的に与えられた問題を解くことをやってきてますから、考える能力が備わっていない方もいます（新入社員が悪いというわけではなく義務教育の弊害を言っています）。
ですのであまりタスクを放置する期間は短くした方がよいと考えます。2日に1回会議をする場合でも7.5時間から8時間のロスが発生しうるので、毎日のフォローアップを短時間で済ませた方が、合意形成の取れたアウトプットを出し続ることができます。
最後に私の成果について
私のタスクは以下でした。
自分でプログラムを動かせるようになる
評価、検証手段を確立する
結果を週1必ず出す
このタスクを貰ったとき、私は3週間はかかると見込みました。私もエンジニア経験者なので、別の技術開発において1カ月弱かかったからです。ただしその当時はアドバイザーがおらず、手探りの状態でした。
しかし今回は紹介したショートミーティングを行い、2週間で結果を出すことができました。
このミーティングは、組織が流動的であるほど有効だと思います。人材不足であったり、また大企業ですと、なかなか他部署の人材を借りてアドバイザーとして入ってもらうことは難しいかもしれません。ですが、アドバイザーが参画していただくだけで手段は広がり、メンバの知識も深まります。ずっと同じメンバでやり続けることは不毛ですし、成果がでなければメンバ組み換えを行うべきです。
組織の話に逸れてしまいましたが、間違ったアウトプットを出さない、これがコツだと思います。
少しでも皆様のアウトプットの質が上がり、定時退社できれば嬉しいです。
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