Jeff Bezos氏のLetter to Shareholders, 1999

機械翻訳したものです。

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株主の皆様へ。

当社は、150カ国以上で1,700万人以上のお客様にサービスを提供し、世界有数のEコマースブランドおよびプラットフォームを構築してきました。

今後数年間は、何百万人もの新しい消費者が初めてインターネットに接続することにより、世界中でオンライン・コマースが継続的に導入されることで利益を得ることができると考えています。 オンラインショッピングの体験が改善されていけば、消費者の信頼と信用が高まり、さらなる普及が期待できます。 そして、私たちAmazon.comが正しい仕事をすれば、これらの新しいお客様に最高のサービスを提供できる独自の立場を確立し、その結果、利益を得ることができるのです。

1999年を振り返って

1999年は、お客様への絶え間ない集中が功を奏しました。
- 売上高は1998年の6億1,000万ドルから16億4,000万ドルへと、169％の増加となりました。
- 売上高は1998年の6億1,000万ドルから169％増の16億4,000万ドルに達し、1,070万人の新規顧客を獲得し、累積顧客数は620万から1,690万に増加しました。
- リピーターによる注文の割合は、1998年第4四半期の64％以上から、1999年同期には73％以上に増加しました。
- 今や世界中のお客様が、さまざまな商品を求めてAmazon.comを選んでいます。 わずか2年前、Amazon.comの米国書籍事業は、当社の売上の100％を占めていました。 現在では、米国の書籍事業が大きく成長しているにもかかわらず、他の分野の売上が半分以上を占めています。 1999年の主な取り組みとしては、オークション、zショップ、玩具、家電、ホームインプルーブメント、ソフトウェア、ビデオゲーム、ペイメント、そしてワイヤレスサービス「Amazon Anywhere」などがあります。
- 当社は、書籍などの確立された分野だけでなく、新しい店舗でも最高のものとして認められ続けています。 例えば、Amazon Toysは、MSNBCの調査で最高のオンライン玩具店と評価され、Forrester Researchの調査ではオンライン玩具店の第1位、Consumer Reportsの調査では玩具部門で最高のe-Ratingを獲得するなど、複数の賞を受賞しており、いずれも老舗企業を抑えての受賞となりました。
- 米国以外の地域での売上は全体の22％を占め、総額3億5,800万ドルとなりました。イギリスとドイツでは、音楽、オークション、zShopsを追加しました。 実際、Amazon.co.uk、Amazon.de、Amazon.comは、ヨーロッパで最も人気のあるオンライン小売ドメインの第1位、第2位、第3位となっています。
- 私たちは12ヶ月足らずの間に、全世界の配送能力をおよそ30万平方フィートから500万平方フィート以上に拡大しました。"
- このインフラのおかげもあって、わずか3ヶ月で収益を90％伸ばし、休日の注文の99％以上を休日に間に合うように出荷することができました。 私たちの知る限り、10億ドル以上の売上規模で3ヵ月間に90％の成長を実現した企業は他にありません。

私は、このような驚異的な成長率を達成すると同時に、Amazon.comクラスの標準的なカスタマー・エクスペリエンスを提供するために、たゆまぬ努力を続けてきたAmazon.comの社員全員を非常に誇りに思います。 株主の皆様の中で、この素晴らしい世界的なアマゾンのチームに感謝の意を表したい方がいらっしゃいましたら、どうぞご遠慮なく jeff@amazon.com までメールをお送りください。 私の驚異的なオフィススタッフの助けを借りて、私がまとめて会社に送ります。 きっと感謝されると思います。 副次的な利点として、誰かがこの手紙を読んでいるかどうかを知ることができます！）。

1999年、私たちは本質的に資本効率の高いビジネスモデルの恩恵を受け続けました。実店舗を建設したり、店舗に在庫を置く必要がなく、集中管理された流通モデルにより、年商20億ドルを超えるビジネスを構築しながら、必要な在庫は2億2,000万ドル、固定資産は3億1,800万ドルにとどまっています。 過去5年間で使用した営業キャッシュは、累計でわずか6,200万ドルです。

あなたは何を所有していますか？

先日、スタンフォード大学で行われたイベントで、若い女性がマイクを持って私に素晴らしい質問をしてきました。"私はアマゾン・ドット・コムの株を100株持っています。 私は何を持っているのですか？"

私は、少なくともこれほど簡単な言い方を聞いたことがなかったので驚きました。 あなたは何を持っていますか？電子商取引をリードするプラットフォームの一部を所有しています。

Amazon.comのプラットフォームは、ブランド、顧客、テクノロジー、流通能力、Eコマースに関する深い専門知識、そして、革新への情熱と顧客へのサービス向上への熱意を持った素晴らしいチームで構成されています。 2000年、私たちは1,700万人の顧客を抱え、顧客重視の姿勢が世界的に評価され、最高のEコマースソフトウェアシステム、専用の流通・カスタマーサービスインフラを構築してスタートしました。 私たちは、このプラットフォームによって、新しいeコマースビジネスをより早く、より質の高いカスタマーエクスペリエンスで、より低い増分コストで、より高い成功確率で、そして他社よりも早くスケールアップして収益を上げることができるという「転換点」に到達したと考えています。

私たちのビジョンは、このプラットフォームを使って、お客様がオンラインで買いたいものを何でも見つけられるような、地球で最もお客様を大切にする会社を作ることです。 そのためには、私たちだけではなく、あらゆる規模の何千ものパートナーと協力していきます。 お客さまの声に耳を傾け、お客さまのために工夫を凝らし、お客さま一人ひとりに合わせてストアをカスタマイズすることで、お客さまの信頼を獲得していきたいと考えています。 明らかなように、このプラットフォームは異例の大規模な機会を提供しており、それを最大限に活用できれば、お客様にとっても株主にとっても非常に価値のあるものになるはずです。多くのリスクと複雑さにもかかわらず、私たちはその実現に深くコミットしています。

2000年の目標

2000年、Amazon.comは6つの大きな目標を掲げています。それは、お客様の数とそれぞれのお客様との関係の強さの両方を成長させること、提供する商品とサービスを引き続き急速に拡大すること、会社のすべての分野で優れたオペレーションを推進すること、国際的な拡大、パートナーシッププログラムの拡大、そして最後に重要なこととして、私たちが関わるすべてのビジネスにおいて収益性を追求することです。 それぞれの目標について、少し説明します。

お客様との関係強化 - 新規のお客様をご紹介するための投資は引き続き積極的に行います。 この5年間でさまざまなことが起こり、想像するのが難しいこともありますが、今はまだEコマースのDay1であり、多くのお客様が初めて関係を築くカテゴリー形成の初期段階です。 私たちは、お買い物をしてくださるお客様の数、購入してくださる商品の数、お買い物の頻度、そしてお買い物の際の満足度を高めるために努力しなければなりません。

商品・サービスの拡大 - お客様が買いたいものをいつでも、どこでも見つけられる場所を作ることに取り組んでいます。新しい商品やサービスを提供するたびに、より多くのお客さまとのつながりが深まり、お店に足を運んでいただく頻度も高まります。つまり、商品を拡大することで、ビジネス全体に好循環をもたらすことができるのです。 お客様の来店頻度が高まれば高まるほど、再来店していただくための時間、エネルギー、マーケティング投資が少なくて済みます。In sight, in mind.

さらに、事業の拡大に伴い、新しい店舗にはそのカテゴリーで最高の店舗にするための専門チームが配置されています。最後に、新製品や新サービスは、流通、カスタマーサービス、テクノロジー、ブランドへの投資をさらに活用し、当社の収益に大きな影響を与えます。

オペレーショナル・エクセレンス - 私たちにとって、オペレーショナル・エクセレンスとは、カスタマー・エクスペリエンスの継続的な向上と、全事業における生産性、マージン、効率性、アセット・ベロシティの促進という2つの意味を持ちます。

多くの場合、これらのうちの1つを推進するための最良の方法は、もう1つを実現することです。 例えば、物流の効率化により配送時間が短縮され、注文ごとの連絡先や顧客サービスのコストが削減されます。 これらは、顧客体験の向上とブランド構築につながり、顧客獲得・維持コストの削減にもつながります。

私たちは、2000年にビジネスの各分野でオペレーショナル・エクセレンスを推進することに全社を挙げて取り組んでいます。 カスタマー・エクスペリエンスとオペレーションの両方でワールドクラスになることで、当社はより早く成長し、さらに高いサービスレベルを提供することができます。"

国際的な拡大 - 米国外の消費者は、米国内の消費者よりも小売業のサービスを十分に受けていないと考えています。当社のプラットフォームを導入したAmazon.comは、世界をリードする小売企業になるための体制が整っています。 5年前から150カ国以上に出荷している当社は、すでに世界中で大きなブランド、販売、顧客の存在感を示しています。イギリスとドイツの店舗が好調なスタートを切ったことをご報告します。それぞれの国で、すでにウェブプロパティのトップ10に入り、eコマースサイトの第1位になっています。 世界中のお客様や株主の皆様には、来年はこの拠点からさらに地理的に拡大することを期待しています。

パートナーシッププログラムの拡大：当社のプラットフォームを通じて、drugstore.comをはじめとするパートナー企業に多大な価値をもたらすことができます。 実際、これまでの経験から、パートナー企業がビジネスを構築する上で最も効率的かつ効果的な手段は、Amazon.comであると考えています。多くの分野において、パートナーとの提携は、お客様の視点に立ち、費用対効果の高い方法で店舗を急速に拡大するための最良の方法です。 パートナー企業が提供するカスタマー・エクスペリエンスの質は、私たちの選定プロセスにおいて最も重要な基準となっています。

このようなパートナーシップは、お客様に喜んでいただき、パートナーにも喜んでいただき、さらに財務的にも魅力的で、株主であるお客様と私たちに喜んでいただけるからです。

これまで説明してきた目標はいずれも、最高の収益性、最高の資本利益率を誇る長期的なフランチャイズを構築するという、当社の長年の目標に貢献するものです。 つまり、収益性の向上は、これらすべての目標の基礎となるものなのです。 来年度は、サプライヤーとのパートナーシップ、自社の生産性と効率性、固定資本と運転資本の管理、製品ミックスと価格の管理に関する専門知識を継続的に改善することにより、大幅な利益率の向上とコストレバレッジの実現を見込んでいます。
また、今年発売する製品やサービスは、いずれも当社のプラットフォーム上に構築されるため、投資カーブの急峻さは軽減され、各事業の収益化までの期間は全般的に短縮されていきます。

すべては長期的な視点から

1997年に発行した最初の株主通信では、当社の長期的な投資アプローチについて説明しました。 多くの新しい株主が増え続けているため、今年のレターのすぐ後にそのレターを添付しました。 これは、当社が皆様に投資していただきたい企業であることを確認するための、私の知る限り最良の方法です。 ここに書いたように、私たちはそれが正しい哲学だと主張しているのではなく、私たちの哲学だと主張しているのです。

最後に、最も重要な点を考えてみましょう。現在のオンラインショッピングの体験は、今後最悪のものになるでしょう。1,700万人のお客様を魅了している現在のオンラインショッピングは十分なものですが、今後はもっと良くなるでしょう。帯域幅が広がれば、ページビューが速くなり、コンテンツも豊富になります。 さらに改善されれば、「常時接続」が可能になり（これは、オフィスではなく自宅でのオンラインショッピングを強力に後押ししてくれると期待しています）、PC以外のデバイスやワイヤレスアクセスも大幅に増加するでしょう。 さらに、数兆ドル規模の世界市場に参加できるのは素晴らしいことですが、その中で私たちはとてもとても小さな存在です。 私たちは二重の恵みを受けています。 私たちが採用している基礎技術が日々進歩している分野で、市場規模に制約されない機会を得ているのです。 これは普通のことではありません。

いつものように、私たちAmazon.comは、ビジネスと信頼を寄せてくださるお客様、一生懸命働いている社員同士、そしてご支援とご鞭撻をいただいている株主の皆様に感謝しています。 本当にありがとうございました。

ジェフリー・P・ベゾス
創業者兼最高経営責任者 Amazon.com, Inc.

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原文（添付されている1997年の手紙は割愛）

To our shareholders:

The first 4½ years of our journey have yielded some amazing results: we’ve now served over 17 million customers in over 150 countries and built the leading global e-commerce brand and platform.

In the coming years we expect to benefit from the continued adoption of online commerce around the world as millions of new consumers connect to the Internet for the first time. As the online shopping experience continues to improve, consumer trust and confidence will increase, driving further adoption. And, if we at Amazon.com do our job right, we can be uniquely positioned to serve these new customers best and benefit as a result.

A Recap of 1999

During 1999, our relentless focus on customers worked:
• Sales grew from $610 million in 1998 to $1.64 billion – a 169 percent increase.
• We added 10.7 million new customers, increasing cumulative customer accounts from 6.2 million to 16.9 million.
• The percentage of orders placed by repeat customers grew from over 64 percent in the fourth quarter of 1998 to greater than 73 percent in the same period in 1999.
• Customers around the world are now choosing Amazon.com for a wide array of products. Only two years ago, Amazon.com's U.S. Books business represented 100 percent of our sales. Today, despite strong growth in U.S. Books, other areas account for more than half our sales. Major 1999 initiatives included Auctions, zShops, Toys, Consumer Electronics, Home Improvement, Software, Video Games, Payments and our wireless initiative, Amazon Anywhere.
• We've continued to be recognized as best-of-breed not only in our more established areas such as books, but in our newer stores as well. Just to focus on one area, Amazon Toys has received multiple awards, including being rated the best online toy store in an MSNBC survey, a ranking as the No. 1 on-line toy store by Forrester Research, and the top e-Rating from Consumer Reports in the toys category, in each case beating out a number of longer-established players.
• Sales outside of the US accounted for 22 percent of our business, totaling $358 million. In the U.K. and Germany, we added Music, Auctions and zShops. In fact, Amazon.co.uk, Amazon.de, and Amazon.com are now the #1 , #2 , and #3 most popular online retail domains in Europe.
• We grew worldwide distribution capacity from roughly 300,000 square feet to over 5 million square feet in less than 12 months."
• In part because of this infrastructure, we were able to grow revenues 90 percent in just three months, while shipping well over 99 percent of our holiday orders in time for the holidays. As far as we can determine, no other company has ever grown 90 percent in three months on a sales base of over $1 billion.

I’m incredibly proud of everyone at Amazon.com for their tireless efforts to deliver what has become the standard-setting, Amazon.com-class customer experience while simultaneously handling such extraordinary growth rates. If any of you shareholders would like to thank this incredible worldwide team of Amazonians, please feel free to send an email to jeff@amazon.com. With help from my astounding office staff, I’ll compile them and send them to the company. I know it would be appreciated. (As a side benefit I’ll get to see if anyone reads these letters!)

In 1999, we continued to benefit from a business model that is inherently capital efficient. We don’t need to build physical stores or stock those stores with inventory, and our centralized distribution model has allowed us to build a business with over $2 billion in annualized sales but requiring just $220 million in inventory and $318 million in fixed assets. Over the last five years, we’ve cumulatively used just $62 million in operating cash.

What Do You Own?

At a recent event at the Stanford University campus, a young woman came to the microphone and asked me a great question: “I have 100 shares of Amazon.com. What do I own?”

I was surprised I hadn’t heard it before, at least not so simply put. What do you own? You own a piece of the leading e-commerce platform.

The Amazon.com platform is comprised of brand, customers, technology, distribution capability, deep e-commerce expertise, and a great team with a passion for innovation and a passion for serving customers well. We begin the year 2000 with 17 million customers, a world-wide reputation for customer focus, the best e-commerce software systems, and purpose-built distribution and customer service infrastructure. We believe we have reached a “tipping point,” where this platform allows us to launch new e- commerce businesses faster, with a higher quality of customer experience, a lower incremental cost, a higher chance of success, and a faster path to scale and profitability than any other company.

Our vision is to use this platform to build Earth’s most customer-centric company, a place where customers can come to find and discover anything and everything they might want to buy online. We won’t do so alone, but together with what will be thousands of partners of all sizes. We’ll listen to customers, invent on their behalf, and personalize the store for each of them, all while working hard to continue to earn their trust. As is probably clear, this platform affords an unusually large scale opportunity, one that should prove very valuable for both customers and shareholders if we can make the most of it. Despite the many risks and complexities, we are deeply committed to doing so.

Goals for 2000

In the year 2000, Amazon.com has six major goals: growth in both the number of our customers and the strength of the relationship we have with each of them; continued rapid expansion of the products and services we offer; driving operational excellence in all areas of the company; international expansion; expanding our partnership programs; and last, importantly, driving toward profitability in each and every business we are in. I’ll spend a moment on each goal.

Growing and strengthening customer relationships - We will continue to invest heavily in introductions to new customers. Though it’s sometimes hard to imagine with all that has happened in the last five years, this remains Day 1 for e-commerce, and these are the early days of category formation where many customers are forming relationships for the first time. We must work hard to grow the number of customers who shop with us, the number of products they purchase, the frequency with which they shop, and the level of satisfaction they have when they do so.

Product and service expansion - We are working to build a place where customers can find and discover anything they want to buy, anytime, anywhere. Each new product and service we offer makes us more relevant to a wider group of customers and can increase the frequency with which they visit our store. So, as we expand our offering, we create a virtuous cycle for the whole business. The more frequently customers visit our store, the less time, energy, and marketing investment is required to get them to come back again. In sight, in mind.

Further, as we expand, each new store has a dedicated team working to make it best-of- breed in its category; thus each new store is also a new opportunity to demonstrate to customers our focus on them. Finally, each new product or service further leverages our investments in distribution, customer service, technology, and brand, and can yield increased leverage on our bottom line.

Operational excellence - To us, operational excellence implies two things: delivering continuous improvement in customer experience and driving productivity, margin, efficiency, and asset velocity across all our businesses.

Often, the best way to drive one of these is to deliver the other. For instance, more efficient distribution yields faster delivery times, which in turn lowers contacts per order and customer service costs. These, in turn, improve customer experience and build brand, which in turn decreases customer acquisition and retention costs.

Our whole company is highly focused on driving operational excellence in each area of our business in 2000. Being world class in both customer experience and operations will allow us to grow faster and deliver even higher service levels."

International expansion - We think that consumers outside the U.S. are even more under-served by retail than those within it, and, with our platform in place, Amazon.com is well positioned to be a leading global retailer. We already have significant brand, sales and customer presence around the world, as we’ve been shipping into over 150 countries for almost five years. I’m pleased to report that our stores in the UK and Germany are off to a strong start - they are already in the top 10 Web properties and the # 1 e-commerce site in each of their respective countries. Our customers and shareholders around the world can look forward to further geographic expansion from this base during the coming year.

Expanding our partnership program - Through our platform, we are able to bring tremendous value to our partners, such as drugstore.com. In fact, our experience so far suggests that Amazon.com may easily be the most efficient, effective means for our partners to build their businesses. In many areas, partnering is the best way for us to rapidly expand our store in a customer-focused, cost-effective manner. One point worth emphasizing: the quality of customer experience a partner delivers is the single most important criteria in our selection process - we simply won’t build a partnership with any company that does not share our passion for serving customers.

We love these kinds of partnerships because they please customers, please our partners, and are financially attractive, pleasing our shareholders - you and us.

Drive toward profitability in each business we are in - Each of the previous goals I’ve outlined contribute to our long-standing objective of building the best, most profitable, highest return on capital, long-term franchise. So in a way, driving profitability is the foundation underlying all of these goals. In the coming year, we expect to deliver substantial margin improvement and cost leverage as we drive continuous improvement in our partnerships with suppliers, in our own productivity and efficiency, in our management of fixed and working capital, and our expertise in managing product mix and price.
Each successive product and service we launch this year should build on our platform, so our investment curve can be less steep and the time to profitability for each business should, in general, continue to shorten.

It’s All About the Long Term

In our 1997 letter to shareholders (our first), we detailed our long-term investment approach. Because we continue to add many new shareholders, we’ve appended that letter immediately after this year’s. I invite you to please read the section entitled It’s All About the Long Term, as it is the best way I know to help make sure we’re the kind of company you want to be invested in. As we wrote there, we don’t claim it’s the right philosophy, we just claim it’s ours!

In closing, consider this most important point: the current online shopping experience is the worst it will ever be. It’s good enough today to attract 17 million customers, but it will get so much better. Increased bandwidth will result in faster page views and richer content. Further improvements will lead to “always-on access” (which I expect will be a strong boost to online shopping at home, as opposed to the office) and we’ll see significant growth in non-PC devices and wireless access. Moreover, it’s great to be participating in what is a multi-trillion dollar global market, in which we are so very, very tiny. We are doubly-blessed. We have a market-size unconstrained opportunity in an area where the underlying foundational technology we employ improves every day. That is not normal.

As always, we at Amazon.com remain grateful to our customers for their business and trust, to each other for our hard work, and to our shareholders for their support and encouragement. Many, many thanks.

Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer Amazon.com, Inc.