ERPと業務の標準化（その１）

1990年代の後半から2000年初めのERPシステムの普及に伴い、標準化された業務を集約して業務の効率化を促進する考え方のもと、コスト削減を目的にしたシェアードサービスセンターが日本でも多く設立された。

これまでのそういったトレンドに少し逆流するかのような形で、シェアードサービスセンターを含む管理部門全体に「攻めの役割」が求められている、という論調がよく聞かれるようになった。

「標準化」という言葉は便利で、どこまでやれば「標準化」が終わったと言えるかが非常に難しく、業務標準化の取り組みだけで何年も要する場合もある。

実際、ZACの導入プロジェクトの目的の１つに「業務の標準化を実現します。」という記載が含まれるケースも私は経験しており、定量目標を提示されたことはない。相当便利な表現だと思う。

「標準化」への期待

仮にERPのような情報システムを導入するにしても、その意思決定に至る背景はシステムの入替や業務フローの見直し、内部統制強化を含むIPO準備、など様々であるように思う。

基幹業務における統合ERPの重要性は語ると止まらないので割愛するが、「標準化」を図る際にまずは経営環境の変化に迅速に対応可能な「経営インフラ」を整えることが重要である。

SaaSと言われるようなサブスクリプションモデルのパッケージソフトが多くなってきていることから、中小企業でも情報システムの導入が進んでいる。

現状は「経理」「勤怠」「経費」「人事」といった機能単位での導入が増えているといった感じだろうか。

それに伴い、業務の集約も機能単位で進んでいる。

しかし、業務の「標準化」を目指すのならば、連続する業務の工程間も意識した効率性追求が求められる。

例えば、経理の支払業務でいえば、その上流に当たる調達（発注・仕入）に関する業務も含めて整流化することで、調達から支払までの一貫したプロセスの業務効率性が向上する。

単一機能特化のSaaS導入でどこまで工程間の流れがきれいになるのかは、一概に言えないが、要は、あらかじめEnd to Endのプロセスを視野に間接業務全般をその対象範囲とした「標準化」および効率化を考えるべきだ。

「標準化」の課題

先に述べたように、後続プロセスの効率性を踏まえて把握すべき情報の定義、各情報の確定されるべきタイミング（プロセス等）を明確にし、そのための詳細タスクは各社や各ビジネスの事情を鑑みて業務設計をするのである。

課題と書いたが、気を付けたいことは、全社最適の観点からフローを設計するということである。

あれもしたい、これもしたいと思ってしまうと部分最適に陥る可能性が高くなる。また、不要な管理のための管理に近い業務が残る可能性があるのだ。

情報システムの導入に当たり、社内に実際の業務のことを熟知し、かつ情報システムにおけるデータやアーキテクチャまで話が分かる「ITリテラシー」が高めの人間がいると心強い。

これは私がベンダー側の立場として接していても非常に感じる。
こういった方は外部のコンサルタントではなく自社の人間がよいと思う。

「標準化」した先まで考えておく

集約と効率化、そして「標準化」して得られる恩恵は１番に「リソースの創出」であろう。

実は、「標準化」の効果を測定するためには、創出できるリソースの定量的目標の設定とともにその活用方法までしっかり落とし込んでおくことも同じくらい重要である。

パーキンソンの法則にもあるように、ヒトは創出した空き時間も含めてその業務を完了するように惰性で流れてしまいがちである。

こうなると「管理のための管理」業務が生まれたりする。
つまり新たな属人的業務である。

私がZAC導入をして学んだことは、「工数削減」と「コスト削減」は同じではない、ということだ。

新たなリソースの創出やコスト削減を実現するために、人員の工数削減は不可欠であるが、先の記載の通り空いた時間は埋まるのである。

まとめ

大事なことはほとんどこれに落ち着くが、
抽象的な目標を設定しない、
ということだ。

プロジェクトマネジメントにおいて、目標設定能力は重要だということだろう。これは個人の人生においても言えると思うが。

CFO組織は、ビジョンやミッションによって、何をすべきか見極め、そのために必要な人財像と必要なケイパビリティを定義し、何が不足しているか、不足しているスキルや人材をどのように補うかを構想段階で明確化しておくことが重要である。

その手段の１つとして情報システム導入、ERP導入があると思っている。