スターバックス「Investor Day 2022」の全内容を日本語で要約してみた（８）/ 完
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🚨 できるだけ正確な要約に努めましたが、こちらの記事はあくまでも私個人が公式の書き起こしを片目に動画を1.5倍速で見ながら要約したものですので、私の興味が低いセッションは微妙に割愛されてたり、意図せず誤った内容になっている可能性があります。あくまでも正しい情報は以下の公式サイトからご自身で確認をお願いします。
目次
イントロダクション
ミッションとアンビションの話（Howard Schultz, Interim CEO）
「Reinvention」について（Frank Britt, CSO）
「パートナー」について（Frank Britt, CSO）
「カスタマー」について（Brady Brewer, CMO）
「ストア」について（John Culver, COO）
スターバックス中国について（Belinda Wong, China Chairwoman）
北米と中国以外のスターバックスについて（Michael Conway, Group President, International and Channel Development）
CPG（Consumer Package Goods）について（Chanda Beppu, VP of Global Channel Development)
「テクノロジー」について（Deb Hall Lefevre, CTO）
財務目標について（Rachel Ruggeri, CFO）
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アナリストからのQ&Aセッション
Siren System が実際に労働生産性やスループット、つまり売上に具体的にどのようなインパクトがあるのか数字で教えてほしい。また、設備投資のうち4.5億ドルは Siren System のロールアウトに使われるのか、それ以外も含むのか？
質問 by David Palmer - Analyst, Evercore ISI
回答 by Rachel Ruggeri - CFO
Siren System はまだテスト期間。すでに何店舗かで導入されているが2023年もテストを続ける。ロールアウトは2024-2025になる予定。4.5億ドルのうちの大変は機器の費用そのものと、店舗を効率化するための活動費用。
細かい試算ではないがトレーニング費用なども含まれる
Siren System 全体で 25-30億ドル程度の設備投資をこの2年で計画している。それには新店舗もリノベ店舗も含まれる
回答 by John Culver, - COO
もちろん Siren System はスループットをドライブする。生産キャパシティが増えるから売上のターゲットを達成する起因になるし、最終的にはマージンの成長にも寄与する
売上とcomps の成長が 7%-9% は現状を考えるとかなり強気だと思うが、テクノロジーが寄与するのはどのくらいの割合？また、売上成長の寄与の割合で「注文数の増加」と「価格改定」はそれぞれどのくらいと見てる？
質問 by Gregory Francfort - Analyst, Guggenheim Securities LLC
回答 by Rachel Ruggeri - CFO
7%-9% のうち2023年は中国のリカバリーがあるからレンジの後半だけど、2024-2025はレンジの前半くらいに落ち着く（ただ、それでもすごい高い目標）
今までと何が違うかというと、今回発表した投資をすることで売上成長を加速できる。また、デジタル能力が高まることを通じて達成する
中国、インターナショナル、カスタマーの部分で話した内容が重要な成長ドライバーになる。カスタマーをエンゲージすること、商品、ドリンク、フードのイノベーション。これらのコンビネーションで comps の成長を加速し、それが売上の成長につながる
回答 by Brady Brewer - CMO
客単価についてはプレミアム化が進んでいる。コールドドリンクやプラントベースのドリンクにシフトしている（プレミアム価格帯）。またフードカテゴリも成長しており、客単価の拡大ができている
注文数（transaction）については、オフィスはコロナ前と比べると未だにわずかな占有状態なので、これからの回復が見込まれる。またデジタルイノベーションやデリバリーの拡大なども寄与する
つまり、客単価も注文数も成長ドライバーになるレバーが複数存在する
回答 by Rachel Ruggeri - CFO
ただ、FY2023の comps 7%-9%の多くは中国の回復を起因とした注文数（traffic）になる。
最初に4.5億ドル、中国に2.2億ドル、デジタルに2億ドル、など複数の投資の話があったが、具体的に何に使われるのか？OpEX（事業費）とCapEX（設備投資）の割合や投資の時期は？また、2025年までには 15%-20% くらいの成長になっていると思うが、その先はどう考えてる？
質問 by Jon Tower - Analyst, Citigroup
回答 by Rachel Ruggeri - CFO
FY2023は 10億ドルの追加投資をコミットしている。その半分は2022年にすでに実行した時給や福利厚生の増加分の計上となる。残りもほぼ全てパートナーに使われる
また 25-30億ドルの追加投資はストアやリノベーション、イノベーションに投下される
回答 by Belinda Wong - Chairwoman of Starbucks China
中国の 2.2億ドルは３つのエリアに投資
オペレーションのデジタル化 - バリスタの仕事をシンプル化する
オムニチャネル化への投資 - 店内とデリバリー
リワードメンバーの獲得とエンゲージメント
回答 by John Culver, - COO
FY2023に4.5億ドルをストアとストア体験に投資する。パートナーがシンプルに働けること、十分なトレーニングを受けられるようにする。
回答 by Rachel Ruggeri - CFO
ちなみにさっきの10億ドルについては全てOpEx（事業運営費）。Belinda と John の話した投資は CapEx（設備投資）
FY2025年以降の未来も明るいと考えている
直営店舗のライセンス化について。1.5年前には中国以外のインターナショナルとUSの直営店舗のライセンス化を進める話があったと思うけど、何が変わったの教えて欲しい。ROICを高める機会で、増えたキャッシュフローで自社株買いをして、ライセンス店舗を増やして、回復力が高い防衛的なスタンスにすると言う話だったけど。また、USと中国の成功の次に大きな成功につながると考えているインターナショナルの地域は？
質問 by Andrew M. Charles - Analyst, Cowen
回答 by Michael Conway - International and Channel Development
ライセンスと直営が半々くらいのバランスが今はちょうどよくワークしている。日本のように直営化して投資をすることで売上とデジタル化が進んでいる地域は伸び代がある。
回答 by Rachel Ruggeri - CFO
オーナーシップの構造は常に再評価しているし、今後も評価し続ける。
回答 by Michael Conway - International and Channel Development
次の大きな成功を秘めた市場については、ラテンアメリカ、EMEA、アジア太平洋も強い。一つの地域だけではなく複数の地域で成長している
売上投資バランスを 2:1 にする件だが、新店の売上は将来は高くなるが同時に店舗設備コストも上がっているし、Siren System など体験をよくするための投資もしているし、ドライブスルーもコストがかかると思う。CapExガイダンスにあった具体的な新店舗のコストを教えて欲しい。また、中国の店舗はUS店舗よりも高いROICになるという理解であってる？
質問 by John Zolidis - Analyst, Quo Vadis Capital
回答 by Rachel Ruggeri - CFO
2個目の質問の回答から。中国の成長も含めてROIC 25% を今後3年で超える。
コストについては今後も 2:1 比率を保つ。US店舗は ROI50%で25%キャッシュマージン
中国はさらに良いエコノミクス。ROI 70% で 35%に近いキャッシュマージン
店舗数の拡大は非常に重要だが、店舗数自体は追ってない。機会とユニットエコノミクスが重要。
回答 by Howard Schultz - Interim CEO
中国はユニットエコノミクスは良いが、transaction（店舗あたり注文数）自体は比較的低い。ただ、USも20-25年前までは1日500件未満だった。市場が成熟するにつれて transaction も伸びていく
2:1比率についても、10年前までなら世界中で一番良いロケーションを獲得できていたのが、今はもうすでにそういった場所は全て獲得してしまったので最高のロケーションはもう残っていないがそれでも 2:1 比率を保っている。中国も同じ道を辿るのでまだまだ 2:1 比率でいける
USの既存店売上成長率について。新しいカスタマーからの新しい売上の増加と、生産性の向上やすでにある需要を捉えることで言うとどのくらいの割合と考えているか？
質問 by Sara H. Senatore - Analyst, BofA Securities
回答 by Brady Brewer - CMO
明確な割合は分からないが、間違いなく現状はカスタマーの需要に対してストアが供給しきれていない
スターバックスに来店しない最も多い理由は「列が長すぎるから」
このような市場環境だとガイダンスが用心深くなることは当然だと思うが、なぜこのような環境であえて高い目標を掲げるのか？comps、店舗数、マージン、EPSが成長するという自信はどこからくるのか？もう少しリーズナブルな目標にしてそれを超えたら良いのでは？
質問 by Jeffrey A. Bernstein - Analyst, Barclays Capital
回答 by Howard Schultz - Interim CEO
この計画はボトムアップで作成されただけではなく、ここにいる全てのリーダーが代表するチームがそれぞれ個別にプランを作成したもの。それを一緒にしたときにまさに今あなたが聞いたようなタフな会話もした上で、一度それぞれのチームに持ち帰って必要に応じて修正してほしいと言う話もした。なのでこの数字をヒットするということにプレッシャーはなかったし、私たちはReinventionの投資に自信を持っている。
回答 by Rachel Ruggeri - CFO
2023年のcompsはコロナからの回復が折り込まれている
明日のカスタマー体験を高めるために投資ができる、と言うことは私たちの競争優位性であり非常に重要なこと。これだけの投資ができなければ当然届きたい未来にはいけない。
デジタルでできることが増えているが、グローバルな視点で話す機会が十分でなかったかもしれない。デジタル領域のオポチュニティによる成長可能性が見えることが、数年前のスターバックスとの違い。中国は 47%がデジタル売上（Q3）。モバイルオーダーは YoYで13%も成長している。
また、compsと店舗数の増加については既に実績が良い。それが売上につながる。ただ、ガイダンスでも見せた通りオペレーションマージンの増加は数字で置いていないことによって私たちが投資のリターン次第でどう次の動きをするかの自由度を持たせている。売上に自信があってマージンが伸びれば（マージン目標自体は極端な数字ではない）、結果として収益上がる。
中国の市場環境にミックスシグナルがある状態で、なぜガイダンスのような高い成長ができると考えているのか？他のプレイヤーが止まっているうちに、あえて戦略的にシェアを取りにいっているのか？
質問 by Kevin Andrew Mccarthy - Analyst, Neuberger Berman BD
回答 by Belinda Wong - Chairwoman of Starbucks China
中国での成長は過去10年間の積み重ね。
空白地がまだまだ存在する。コーヒーのテイクアウト、ミドルクラスの増加、都市化。
この2年で市場がこれだけの混乱になったが、それでもまた新店は最高レベルの収益を生み出している
シェアをとるために成長はしていない。そこにスターバックスのコーヒーを飲みたい人がいるから成長している。コーヒーのあるライフスタイルはダイナミックに前進している
今までの実績を見てほしい。今回でガイダンスを出すのは3回目になる。1回目は2015年までに1500店舗（期日前に達成）、次は2018年の Investor Dayで、コロナのパンデミックで世界がどう変わるか誰も想像もしなかった時に 6000店舗の目標を立てたが、それもパンデミックがあってももうすぐ達成する。そして次はパートナー、カスタマー、そして中国政府も含めて全てのステークホルダーと築いてきた関係と信頼、そして私たちの能力を持ってすれば2025年までに9000店舗を達成する自信がある。
回答 by John Culver - COO
2012年・2014年に調査をした際に、中国の消費者の年間コーヒー消費量は 3cup だった。今は 10-12cup まで伸びている。
どうやってこの計画を社内で目線が合った状態で下ろしていく予定か？また、計画を「Co-Craete（共創）」するという話があったが、ユニオン（組合）とどうやって目線を合わせて、スターバックス全体で前進していくのか？
質問 by Danilo Gargiulo - Analyst, Sanford C. Bemstein
回答 by Frank Britt - CSO
Reinventionはボトムアップがコアなので、どう計画をトップからボトムに下ろしていくかは非常に重要。
価値創造の源泉であるパートナー体験に再度コミットすることを通じてパートナーとのつながりを強化する機会があると考えている。必要に応じて全員の利益が合致するための修正は行う
FY2023のオペレーティングマージン（営業利益率）のレンジだけでも良いから教えてほしい。2019年と同じレベル？
質問 by Nick Setyan - Analyst, Wedbush Securities
回答 by Rachel Ruggeri - CFO
売上と収益のガイダンスのレンジからマージンの軌道がわかるはず
FY2023のマージン拡大の大半はUSからくることになる
Siren System がカスタマーに与えるインパクトを教えてほしい？味やパーセプション（知覚・感覚）に違いは出るのか？コールドブリューも同様。また、店内でのベイキングについての話があったが、その戦略の背景を教えてほしい。パンの匂いとかは大丈夫か？
質問 by Lauren Silberman - Analyst, Credit Suisse
回答 by Howard Schultz - Interim CEO
コーヒーのクオリティを担保するために我々が費やす時間は非常に多く、それは創業から全く変わっていない。実際には今が会社の歴史上最高の品質のコーヒーを提供することができている
Siren System がコーヒーの品質や品位を下げることはありえない。今と全く一緒。
回答 by Brady Brewer - CMO
Siren System はコーヒーの抽出方法は変更しない。生産システムやパートナーが使うツールを変更するだけ。氷の取り方や牛乳を冷蔵庫を開けてとる代わりにもっと効率的になるだけ。そもそもコーヒーは全く影響を受けない
コーヒー抽出についてはスターバックスは科学をし続けている。コーヒーのエキスパートや特許テクノロジーで常に改善している
パーセプション（知覚）についても非常に厳格なプロセスでテストしている。必ず最初にパートナーから始まる。パートナーが承認するだけでなく、パートナーがLOVEしないといけない。品質について私たちは後ろ向きに進むことはない
回答 by Michael Conway - International and Channel Development
店内でのベイキングは既にインターナショナルではたくさんの地域で実施して良い結果も出ている。Win-Win-Winの状態
ビジネス：味がよくなり廃棄が減る
パートナー：ベイクすることの楽しさが生まれる
カスタマー：いうまでもなくwin
回答 by Brady Brewer - CMO
現状USではフードは全て店舗に冷凍した状態で納品され、それを店舗で解凍して提供前にオーブンで温めるという作業があるが、うまく溶けていなくて中身が凍っていたりということがある
店舗で焼くことによって味も良くなるが、実はパートナーがオーブンで毎回温めたりトラブルに対応するといった作業もなくなるし、廃棄も減る。
USの注文数（transaction）は2019年よりもまだ低い現状だと思うが、来年以降どうやって増やしていく計画か？また、中国の回復についてはどう考えているか？
質問 by Jared Garber - Analyst, Goldman Sachs
回答 by Brady Brewer - CMO
注文数は伸びてきている。特にこの数年は午後が伸びている。朝も伸びているが、特にこの数年で午後が強い。USではオフィスも都市で戻ってきており朝の注文数も回復してきている。
回答 by Belinda Wong - Chairwoman of Starbucks China
上海のロックダウンからの回復は大きい
まだ ゼロCOVIDポリシーはあるからコロナは中国では終わっていないが、来年の後半からはかなり規制も減ってくる。
2008年の危機で起こったことはUSの店舗ポートフォリオの合理化を進めた結果、収益の低い店舗を大量に出店してしまったことが要因だと思うが、同じことが大量に出店している中国でも起こり得ないか？
質問 by John Ivankoe - Analyst, JPMorgan
回答 by Belinda Wong - Chairwoman of Starbucks China
中国での展開の加速は2010年ごろから始まったのが、2008年のUSと同じ轍を踏まないようにこの10年で「収益性の高い店舗だけを開ける」ことを学んできた。
私たちは店舗数を追っていない。健康的で大きな収益をもたらす店舗の開業数を追っている
既に中国は他の地域と比べて収益性が高い店舗を運営しているが、さらに良くなる。例えば上海のデリバリーのカバー率は98%。なので今後の新規出店では店舗ごとにデリバリー機能を余分に持つ必要はなくその分投資が軽くなる。
回答 by Howard Schultz - Interim CEO
スターバックスは中国で21年展開している。最初の9年は利益が出なかったが、この10年でスターバックスのブランドと体験のパワーを証明できている。中国には存在しなかった市場を作り上げた。長い期間で巨大なオポチュニティがある。この1-2年の成長は直線的にはならない。
中国には外部要因も大きいが、10年前に私が中国はいつかUSと同じ規模のビジネスになると言ったが、今は中国はUSの2倍の規模のビジネスになると考えている。
投資家の皆さんのポートフォリオの中にスターバックスよりも成功の可能性が高いブランドがあるでしょうか？中国については外部要因があっても今後も bullish でいく。カスタマーやパートナー、そして中国政府と作ってきた関係性はスターバックスをユニークなポジションに置いている。
パートナーのダイナミックスケジューリング（anytime shift）についてもう少し詳しく教えてほしい。また、ノン・トラディショナルな労働プールにアクセスするという部分ももう少し詳しく具体的に教えてほしい
質問 by Patrick Johnson - Analyst, Stifel, Nicolaus
回答 by Frank Britt - CSO
一つ目の質問の解答
スケジューリングは会社とパートナーの双方向の関係性がある
現状はバリスタがどんな働き方が好みで何が必要かの情報を十分に把握できていないのでそれを最初に取得していく
パートナーのことを知れば知るほどもっと良い体験を提供できる
PhDレベルの難しいことをやろうとしているわけじゃないが、USの9,000店舗のマネージャーが効果的なシフトの決断をできるツールをAIや他の分析ツールを使って作っていく
スケジュールの最適化は複雑な問題ですぐに解決できることではないが、パートナーとのより強いつながりと同期を実現するために非常に大きなチャンスだと考えており、事前の分析でも同様の結果が出ている
二つ目の質問の解答
スターバックスで働く90%-95%の店舗パートナーは 32歳以下。
これはスターバックスのカスタマーの年齢と近く、それ自体は非常に好ましい
ただ、それ以外のセグメント、つまり50歳以上の人たちもパートナー候補としてターゲットにしていく。その年代のパートナーはスターバックスのカルチャーにとって素晴らしい追加となる。
パートナーエンゲージメントとつながりはどのような指標で計測するのか？またどのレベルで合格なのか？
質問 by Stephen G. Boland - Analyst, Odlum Brown
回答 by Frank Britt - CSO
スターバックスには「リスニング戦略」と呼ぶものがあり、透明性の高い傾聴アプローチをとっている。パートナーの感情を週ごとに1-2個の質問に答えてもらう形でパルスを計測している
それとは別もう少し入念なモデルのヒヤリングを四半期ごとに実施している。四半期ごとのアンケートは、最も高次の質問として「スターバックスで働くことを他の人におすすめしますか？」というもので、それを深堀するような質問が続く。これらのリスニング戦略は非常にファインチューンされている 。 → ENPSね。以前workplaceで提案あったけど、毎月の熱狂アンケートに入れても良いかも知れないけど、質問の設計は経営チームでちゃんと決めないと、非常に重要だからこそ経営と紐づかない質問を聞くことになってしまうので注意。
現状の結果は平均的なので、もっと改善できる余地があると考えている。異なるパートナーに異なるパーソナライズされたキャリアジャーニーを提供していく。質問自体ももっと改善する余地がある
イノベーションの計画と実現には「パートナーの声を聞く」ことが上手になることが重要。
スターバックスは歴史的にパートナーの声を聞くことが上手な会社だと思っているが、今後は聞くだけではなく「共創（co-create）」できる会社になる必要がある。ただ共創はスターバックスの規模だと自然に発生させるのは難しいので非常にたくさんの頑張りが必要。
おわりです 🥗