聞く側の目線で見ると

人材育成に有効な取組の一つとしてコーチングがあると言われています。これはスポーツ選手とコーチの関係と同じで先輩と後輩又は上司と部下の間でのコミュニケーションによって成り立ちますが結局、後輩や部下など聞く側の受け取り方によって効果がある場合もあれば部下がやる気を無くす等かえって害になる事もあります。

ただ聞いてほしい時もある

人に話を聞いてもらいながら『アドバイスしてほしいわけではない』とか『問題解決を頼んだわけではない』と感じる事があります。私は身内に仕事の話をした時には多くの場合そう感じます。そんな時にはガッカリして『聞いてくれてへんやんか』とか『話さなければよかった』と思います。

最終的には何とか自分が解決しなければならない問題を抱えている場合でも、まず『とにかく聞いてほしい』と願っています。そして『聞いたよ』と共感を持って受け止めてほしいのです。アドバイスが無くてもそれだけで満足なのです。

コーチングは相手の前進をサポートする会話技術です。話を聞いて受け入れられると、人はそれまでの膠着した状態や同じところをぐるぐる回っていた自分の想いを整理し、前進します。実はそれがその人の持っている『最善の答え』です。

迷っている時は無性に話がしたくなります。トラブルを抱えた時等は誰かに聞いてほしくなります。人は自分の中の答えに出会いたいのです。だから話を聞いてほしいのです。

他人に目標設定をしてもらったり、問題解決をしてもらったりして、その指示によって動いたよりも自分で探り当てたこの『最初の答』に従った方がやる気が上がり、よほど行動し易いという事は多くの人が経験しています。

口をはさむ

一方、自分が『答え』を持っていると自負している管理職にとって部下の答えが不完全だと『とてもゴーサインは出せない』あるいは『老婆心ながら…』と色々な思いが脳裏をかすめます。部下の失敗は自分の減点という大企業の中間管理職のような立場ならなおさら『一言も二言も』口をはさみたくなります。

『何とか間違いに気付いてほしい』とか『自分の答えを伝えたい』という思いと『答えを引き出したい』という期待が交錯してウズウズする事は、コーチングしていて度々感じるジレンマです。折角辛抱強くコーチングしてきても最後の仕上げで『こんなことに気付かないのか！』と言ってしまえば、それまでの苦労が水の泡ですし、部下の自立も先送りです。

そんな時は辛抱して相手がそれに気付く質問を発するようにしなければなりません。『君のやり方で考えられるメリットとデメリットは何か、一緒に考えてみよう』『この状況を継続するとどんな風になるだろう』などです。

そこを一緒に検証する事で上司の側にも『発見』があるかもしれませんし、部下の方が新しいアイデアを生み出す呼び水になるかもしれません。この時上司は自分の考えに誘導しようという心理を手放す事が大切です。

コーチングの質問は裁判の被告人質問のように相手を『追い詰める』のが目的ではありません。潜在意識の中を『答え』を探して縦横に走れるように相手を自由に身軽にする『乗り物』だと思ってください。質問する事で相手が身動きが取れなくなったり、窮地に追い込まれたりしては元も子もありません。

コーチングをする時は相手の為に聞いています。ですから自分の興味ある情報を引き出す質問とは目的が違います。次に責任者である自分しか結論を出せないような場合、コーチングを中止しなければならないと判断したなら、それでもかまいません。管理者が『決定』に伴うリスクを取れないのであれば、部下からの信頼そのものを失う事にもなります。

上司と部下の意見交換

その瞬間にコーチでは無くなりますが、中止する『選択』が意識的に行われるのであれば、別のツールに持ち替えてもいいのです。責任を負う側が為すべき事を承知すべきです。

たとえ中小企業であっても今のような進化した社会では個人の力の結集によってのみ成果が遂げられます。一個一個のメンバーの可能性に経営者がもっと意識を向け、具体的行動を起こさなくてはなりません。個人の力を最大限に引き出し、結集させましょう。