written by 今城直樹
コーチ・エィのコーチングは「対話」がベースです。コーチ・エィで定義する「対話」とは、お互いの違いに対してオープンになり、違いを活かすコミュニケーションです。
それを前提に振り返ったとき、自分のコーチとしての成長テーマは「共感力」にあるのではないかと考えるようになりました。共感力が弱いのではなく、強すぎるのではないかと。
私にとって「共感」とは、クライアントの話に理解を示し、クライアントの置かれた状況に思いを馳せることです。深い共感があって
1on1をうまくいかせる上司のマインドセットとは？
written by 桜井一紀
「数年前に、1on1ミーティングを鳴り物入りで導入したのだが、うまくいっているとはいえない。形骸化している」
最近、このような話をよく耳にします。
1on1ミーティングは、上司と部下の関係を見直し、組織全体のパフォーマンスを向上させることを目的に導入が進みました。その背景には、「対話型組織開発」という考え方があります。そもそもその考え方は、エンゲージメントサーベイを含むアンケート調査等を中心にした「診断型組織開発」には限界があるとして生ま
「好奇心」は何によって開花するのか？
written by 栗本渉
「コーチングを受けるのは構いませんが、僕は変わりませんよ。」
金融機関 経営幹部のA氏は初回セッションの冒頭で、こう告げました。
「人の話を聞けと言われますが、正直、気が進みません。自分は社員よりも事業を分かっている。口にはしませんけど、本心ではそう思っています。」
その言葉は、私にも本音に聞こえました。
実は、A氏には数か月前に、現場の社員へのアンケートを通じて、 業績目標への危険信号が届けられていたのですが、本人がそこに「好奇心」を向け
スピードを上げる、パーパスとつなぐ
written by 青木美知子
ある大手金融会社のAさんは、昨年、常務からCEOに就任しました。CEO就任間もない頃、Aさんからセッションでこんな話がありました。
「会社の文化を、指示したらそれに従ってスピーディに動ける会社に変えていきたい。今の文化のままでは、投資家からの評価が得られるようなビジネス展開も難しく感じています」
指示したら、それに従ってスピーディに動ける組織にする。これは、全てのリーダーが、多かれ少なかれ望んでいることかもしれません。
Aさんは「スピ
