読書メモ：リチャード・P・ルメルト『良い戦略、悪い戦略』
戦略やそれを作って実行するということについて、良いガイダンスとなる本だと思います。
特に戦略のテンプレートではなくカーネルを示していること、アンチパターンを示していること、良い戦略がなぜ良いのかを説明していること、が理解を進めてくれる理由だと思います。
以下に自分への備忘録として本書から重要と思った点の抜粋・要約をまとめます。
良い戦略、悪い戦略それぞれの特徴
良い戦略：
・「機会の窓」が開いたのを逃さない。
・「ふつうの強み」を「圧倒的な強み」に変える。
・全体として一つの整然としたシステムを形成する、方針と行動を一致させられる。さまざまな事業方針の間に相互補完性がある。
・単に方向性を示すだけでなく、日常的な活動の具体的な方針をも含む。成功の阻害要因を明確にし、それを防ぐことができる好オズが備わっている
・自らの能力を活かして明らかな競争優位を確立する、相手が多大なコストを必要とする状況を作り出すことができる
基本構造として次の３つ＝カーネルで成り立っている。
1. 診断 ：取り組むべき課題を見極める。
2. 基本方針：診断で見つかった課題にどう取り組むか方向性と総合的な方針を示す。
3. 行動：基本方針を実行するために設計された一貫性のある一連の行動
悪い戦略：
・空疎である＝中身がない。自明で単純なことを難しくまたは複雑に表現をしたもの。
・重大な問題に取り組まない＝問題を無視・軽視している。Elephant in the room.
・（戦略）目標と戦略の取り違え＝道筋が示されておらず願望や希望的な観測に留まっている。現状の状況にどう取り組むのかが示されない。
・間違っている＝重大な問題と無関係か、実行不可能である。理想や価値観を示す「最終目標」から戦略実行のための「戦略目標」に転換できていない。望ましくないことの結果に着目しており、その原因に対する取り組みとはなっていない。
・目標が多すぎる一方で、行動に結びつく方針あ少ないまたは全く無い。やることリスト。
なぜ悪い戦略が生まれるのか？
見込み違いや判断ミスから生まれるわけではない。
分析や論理や選択を一切行わずに、いわば地に足のついていない状態で戦略を作ろうとするからであり、良い戦略を立てるためのハードワーク＝分析、困難な選択を避けた結果である。
戦略目標以外からリソースを引き揚げて戦略目標に回さなければならない。
強み生み出す、活用する
テコ入れ効果：
状況の分析から、競争相手の本来的な能力と現在の力との不均衡、見せかけの主張と実態との不均衡に付け入る隙をみつけ、そこに介入する。
制約の中でリソースを集中させる。しきい値効果（あるレベルを超えるまでは変化が現れないが、それを超えれば大きな変化が現れること）がある。
経営幹部にも注意や認識能力の限界があることにも対応できる。
近い目標：
手の届く距離にあって十分に実現可能な目標。解決しなければならない問題があったり高い目標であってよいが、達成不可能ではなく、見当が付けられる。
門外漢にとっては大胆だが、実際には近い。
曖昧さをなくすためリーダーーが複雑な状況を整理する。ある程度の推定・近似を設定し、まずチームが着手できるようにする。
最重要な課題に集中するためには、他の重要なことがクリアされていなければならない。
鎖構造：
システム＝鎖、全体が十分な機能を発揮するには、中の一つの環だけを強化するのでは効果が上がらない。
ボトルネックを特定し、順番に解決する。効果がすぐに現れないことも承知した上で、一つ一つ問題に集中する。
これには強力なリーダーシップと計画的な取り組みが必要だが、一度構造を作り上げてしまえば容易には真似できなくなる。
設計：
戦略とは選択あるいは意思決定であるが、選択肢が明確にわかっていることは滅多にない。
さまざまな要素の相互作用を考慮し、全体をコーディネートするという意味で、戦略は設計に近い。
あるリソースのセットが与えられているとき、条件が厳しいほどコーディネーションが重要になる。ある条件のセットが与えられているとき、リソースのクオリティが高いほどコーディネーションの必要性は少なくなる。
戦略的リソース＝持続可能な競争優位を確立できる、他社には真似のできない（長い時間をかけて築いた、または独自の手法で創造・発見した）リソース
フォーカス：
同じ業界でも違うルールでゲームをする。あるセグメントに特価し、競争相手が選ばないやり方でより高い価値を提供する体制を整える。
優位性：
競争優位＝より低いコストで生産できる、より高い価値を提供できる、あるいはその両方ができること
持続可能＝競争相手に容易に真似されないこと（模倣困難性）。優位性を生み出すリソースを真似されないことが重要。
隔離メカニズムにより、一定期間の独占を可能にする。特許、評判、取引関係やネットワーク効果、規模の経済、暗黙知、熟練機能など。
おもしろみのある競争優位＝競争優位性が停滞するのではなくさらに価値を高めるような何かが含まれていること
価値の創造アプローチ
・競争優位を深める：プロセス（売り手）や製品（買い手）を注意深く観察し、改善を行う。隔離メカニズムを強化する（特許、自社事業に深く組み込む、真似をするだけでは役立たないようにする等）
・競争優位を広げる：自社の強みに基づいて新しい分野、競争市場へ進出する。自社の競争優位を支えている独自のスキルやリソースをほかに活かせる道がないか探す。
・需要を増やす：買い手の数、または買い手一人あたりの買う量が増える→競争優位を支える希少なリソースの価値が高まる。
隔離メカニズムの強化：知的財産権、ブランド、組織としての総合的なノウハウ。
ダイナミクス：
変化のうねりの根本原因を探り、波及的・二次的な変化の兆候を見逃さないことが重要。
そのためには、重要な細部に目を凝らす＝専門家に質問して恥ずかしくない程度にまで知識をかき集め、真摯に教えを乞う。
うねりを察知するためのヒント
1. 固定費、特に製品開発費の増加
2. 規制緩和
3. 将来予想におけるバイアス（トレンド、巨人同士の対決、成功している企業を真似る）
4. 確固たる基盤を持つ既存企業の変化に対する反応
5. 新しい技術や構造変化に直面した産業がどのように動いていくべきか収束状態を考え予想する
慣性とエントロピー：
組織が状況の変化に対応できない＝慣性
組織は長い間に必ず秩序が緩み焦点がぼやけてくる＝エントロピー
・業務の慣性：標準的な手続きが決まっている。”ウチのやり方”＝陳腐化した業務慣行を、経営陣が新しいやり方が必要と認識し見直しを進める。旧来の慣行から抜け出せない、変化に抵抗する人には退場してもらう。
・文化の慣性：文化＝社会的行動や価値観。打ち破るにはまず業務手続きを単純化する。連絡会議、調整委員会は解散、不要不急のプロジェクトは打ち切る。協力や調整を必要としない部署を分割。
・委任による慣性：既存の利益の源泉がまだまだ安泰と見込めるとき変化への抵抗を企業自ら選ぶ。顧客から委任された慣性。新参企業にとってはチャンスだが、既存企業が競争環境に対応しようとした瞬間に慣性は消滅し新参企業は凋落する。しかし、新参企業が価格優位に加えてクオリティにおいても顧客の信頼を勝ち取れば既存企業が競争に復帰しても顧客は取り戻せない。
企業に作用するエントロピーの明白な証拠は、受注高が次第に減っていくことである。方針を示す→４半期ごと、年度末ごと、１０年ごとに見直す。
新製品が投入されると製品群の位置づけや棲み分けは曖昧になりやすい。
戦略を立てる思考法
戦略は、最も価値のある知識＝企業にとって独自の知識、自ら発見・開発した知識を収集し、それを存分に活かす機会を提示する。
戦略は、仮設を立てて実行することであり、何がうまくいき何かうまくいかないかを学習し軌道修正する。
三段論法的な順序で戦略を立てられるという考えは、知る価値のある情報はすでにすべて知っているということが前提となる。その結果、今のやり方が一番良い、ということになる。
テクニック：
・リストを作成する：重要であり且つ実行可能なことのリストをを作る。リスト化することで重要度、緊急度で天秤にかける、認識能力の限界を乗り越える。
・第一感を疑う：最初の判断が最善であることが多い。実際に有効であるかはときと場合による。あることが起きるかどうかの確率の判断、自分自身と競争相手の能力の比較、因果関係の立証について直感に頼るべきではない。最初の考えに飛びついてしまう傾向をわかった上で自分自身の考えを検証する態度をとらなければならない。
・判断力を鍛える：自分ならこうすると予め決めておき、あとでその正否を評価する。