DX学び始め①

「DXやってくれない？」
「え、、はい。でも難しいですね。（一番避けてたやつキタァ・・・）」

IT技術に対して難しいと言っているわけじゃない。
情シスもない会社で、内的動機づけに期待して組織一丸となってDXやろうとしてて、大したビジョンもないのにDXという看板だけを押し付けてくる上層部をみて、「このかんじじゃ何もかもが危うい・・・」という意味での”難しい”です。

”新しい価値観をもっている若手を集めたい”
”Z世代でしょ？”
”ほら、私たちはもう今のやり方に慣れちゃってるから”

・・・丸投げ感がすごい。

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まずはインプット/アウトプット。
同じ要領の本を2,3冊を並行して読み進めるのが
個人的には理解しやすい。
とりあえず20冊くらい読めれば。

書き残して自分の変化を観察する。

前）
DXは自動化？電子化？をすすめること？？
でもどうやら単なるIT化やITスキル保持者を増やせばいいわけではなさそう。でもこの辺の理解が、会社で一致するのか、てゆか会社はどのベクトルをもって動きたいわけ？？？？？？（混乱不安絶望感）

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既存の文化により周囲の協力が生まれず、組織として挑戦が生まれない「サクセストラップ」

DXで新しい価値を創造する際の最大の壁は、社内に存在。
汗水たらした過去からの学びにより最適化された（と思いこまれた）現在のルールや文化に対して、若手がDXという理由をつけて革新していくことは、上司からすると少し反感を感じられる。
その結果、変化を避ける（挑戦を避ける）文化になる。←ホメオスタシス
この問題をサクセストラップという。
→事業環境の変化を理解し、最新の競争の原理の変化を学ぶことで、従来の社内常識が正しいと言えるのかを客観的に判断する力が必要。

新しい価値創造（DX）は難しい。そんなときは最初のステップとして「既存事業のカイゼンDX」。

そもそもアイデアが浮かばない。フレームワークに頼ってみよう。

DX推進チーム立ち上げと在り方の難しさ

正味、まず初めはこれが一番重要。

DXの難所は、技術や知識に加え、費用や期間（５～６年？）も膨大にかかること。となればトップの理解なしにはすすめられない。トップダウン式のDXのほうが成功率は高い。一方でボトムアップ式のDXの成功事例は少ない。さあ、自分の所属する経営トップはDXの起点となっているだろうか？

方向性の策定も経営トップを含めた役員チームと一緒にもんだほうがよい。
しかし、普通のPJだと経営トップを巻き込むなんて常識外れしている。

また、各部署とのコネクションや理解が強い人のほうがいい。でないと、現場理解が進まない。

DXは難しいからこそ、こういった進め方や意識から変えていこうという同士をどれだけ増やせるか。

DXで何を目指すのか

企業戦略の再定義こそがDXのはじめの一歩。
キーワードは、
　顧客ニーズ
　自社提供価値
　ビジネスモデル
　経営層の役割

DX成功企業の共通項

単なる改善活動ではなく、高い目標設定とその必達にこだわる
できない理由を嘆くのではなく、ステークホルダーをいかにその気にさせ戦力化するか
成功を祈るのではなく、いかに結果をコントロールするか
既存の枠内でできる限りのことをするのではなく、勝率を挙げるためにどこまで踏み込むか
⇒大規模かつ野心的に。包括的かつ連続的に。

ドラえもんのポケットはない。自らの働きかけで。

率先垂範
　→影響力の大きい指導者、文化
腹落ち
　→明確なゴール、意義
能力開発
　→現場/ＩＴ技術の二刀流。新たな技術に触れる機会がある
プロセス
　→ＩＴに対するプロセス。アジャイル的なサイクルの回し方やスピード感を持つことで進捗や成果を加速させる。