「アバター近藤が解説する業界史～逆タイムマシン経営論172」

みなさん　こんにちは　アバター近藤です。

「逆タイムマシン経営論」として、業界唯一の経営情報誌であるフィットネスビジネス誌（元々はクラブマネジメント誌としてスタート）のバックナンバーを引用しながら、それぞれの年のトピックスや記事について、示唆することは何かをアバター近藤なりに解説していきます。

「歴史に学ぶ」とは良く使われる言葉ではありますが、フィットネス業界史について、詳細に検証した文献は恐らくないと思いますので、これから良い歴史を作るために何かしらのお役立てになれば大変うれしく思います。

～クラブマネジメント通巻第28号（2000.5.25発行）「予算のマネジメント」10～※名称等は当時、一部文章省略

2.予算編成

（2）予算編成プロセス

②高い精度

最終的な個店予算は売上高、利益、費用の各項毎に各種の分析データに裏付けられた合理的な予測根拠が備えられ、実績値に対して高い精度を伴ったものとなっていなければいけない。

そうでないと予算編成担当者の責任が問われることになる。

予算実績差異（以下、予実差異という）がマイナスになるのは問題外であるが、プラスになりすぎても、その評価はマイナスとなる。

ちなみに他業界ではあるが日本マクドナルドでは「予実差異プラス2％以内」しかプラスに評価されることはないという。

もっとも、日本マクドナルドを比較の対象にすることは、マネジメントとオペレーションの完成度に違いがありすぎ適当でないかもしれないが。

また、予算は「（不正なしに）頑張ればどうにか達成できる」レベルに設定されなければいけない。

さらに、経営（経理）サイドは、悲観、楽観、過去の延長線上という少なくとも3つのシナリオを予め想定していなければいけない。

③公正な配分

本社経費や特定部門のみ必要な費用等は、各店、各部門の費用予算の中に公正に按分、配分されなければいけない。

また予算管理者は管理不可能な費用（管理不能費）を峻別していなければならない。

～ここまで～

高い精度を上げていく最も良い方法は、ビジネスの仕組みをシンプルにして数値上でも不確定要素を極力減らしていくことだと思います。

特に費用面の数値分析において影響される因子を予め理解できていれば、その変数をコントロールすることで出てくる数値も想定の範囲に収まると考えられます。

また売上に関し、プラスになり過ぎて評価されないとなると、意図して販売を抑制するという心理に当然に陥ると思いますので、最大ストレッチすることを評価するほうが全体の結果は良くなるでしょう。

前回も触れましたが、現場が経営サイドを意識して、交渉的な感覚になる風土の方がデメリットは大きいとアバター近藤は考えます。

本日もお読みいただきありがとうございます。

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