「アバター近藤が解説する業界史～逆タイムマシン経営論187」

みなさん　こんにちは　アバター近藤です。

「逆タイムマシン経営論」として、業界唯一の経営情報誌であるフィットネスビジネス誌（元々はクラブマネジメント誌としてスタート）のバックナンバーを引用しながら、それぞれの年のトピックスや記事について、示唆することは何かをアバター近藤なりに解説していきます。

「歴史に学ぶ」とは良く使われる言葉ではありますが、フィットネス業界史について、詳細に検証した文献は恐らくないと思いますので、これから良い歴史を作るために何かしらのお役立てになれば大変うれしく思います。

～クラブマネジメント通巻第28号（2000.5.25発行）「予算のマネジメント」24～※名称等は当時、一部文章省略

4.予算統制

（2）教育研修

統率者は管理者、実行者に対し、管理会計に関する知識を予め教えていなければならない。

知識とは、主に各種データ分析～問題抽出～対策立案への導くための方法論である。

例えば、投資回収や損益分岐、資金繰り、間接費を含めた費用の積算などの基本的な考え方や各種財務諸表の見方、利益捻出の方法等である。

「上」がすぐ「下」を、「下」がそのまま「下」を教える流れがシステムやカルチャーとして企業内、店舗内につくられていないといけない。

（３）ミーティング

本社の予算統率者と現場の予算管理者は、週または月ベース（できる限り翌週または翌月の前半の早いタイミング）でミーティングを持ち、予実差異を確認する。

差異が生じそうな場合、または生じた場合には、その原因を出席者全員で分析し、代替案、修正案を立て、スピーディーに行動（プロセス）の修正を図る。

クラブビジネスの場合、急に大きな予実差異が生じることは少ないが、売上高予算は思わぬうちにズレが生じていくこともある。

そうした場合には、まずすぐに売上高の回復を図る手立てを優先して考え、実行に移すことが普通であるが、その可能性が現実的に低い場合、あるいはかなりの緊急性を求められる場合、次善の策として費用の低減を考えねばならない。

だが、もちろん費用も予算編成段階では、ギリギリでつくられている。

そうなると、固定費にメスを入れざるを得なくなる。

固定費をいかに変動費化し、削減（コントロール）できるようにしていけるかは各社の工夫のしどころである。

繁盛クラブの中には暫くの間、ある部分の顧客へのサービスクオリティを犠牲にしてまで削減にこだわるクラブもある。

善悪は別にして、それほど目標利益の死守にはこだわらなければいけない現実があるということも覚えておいて欲しい。

期中の予算修正については当業界の場合、ほとんどない。

多くの企業で予算と「（競合クラブの出現などの）突然の出来事」は関係しないものと見なされている。

また予算に関するミーティングは、「事実」ベース、「データ」ベースで進めることが大事だ。

情緒、感情をはさみ込んではならない。

～ここまで～

上記では週または月となっていますが、週次会議は本当に重要だと考えます。

毎週毎週の数値の変化を追うことで、初めてマネジメントと言えるでしょう。

月次で追うことは、いわば結果の確認のみになりがちで、それでは修正行動の発出が遅いということになります。

本ブログにて何回か週次会議の重要性を述べてきましたが、未だに実施していないクラブも多く、また入退会、在籍者数中心の確認に留まっているクラブがほとんどだと思います。

何度も言いますが、ニューノーマル時代にどう対応しようか考える以前に現状把握を確実に行えるマネジメント機能を構築することが先決とアバター近藤は考えます。

本日もお読みいただきありがとうございます。

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