【第13条】M&Aをする前に１つは自分たちで新規事業を立ち上げろ by FBマネジメントグループ
幹部の育成が多柱化経営のカギ
【第4条】では、「幹部候補社員はグループで採用し、常に最適な配置をせよ」について解説いたしましたが、多柱化経営は「常に収益となる事業を2つ以上」持ち、「成長を目指す事業を1つ以上」を手掛ける事であらゆる不況に強いグループ経営を目指していく形となります。つまり、各々の事業を任せられる人材が必須となりますが、今回の【第13条】M＆Aをする前に1つは自分たちで新規事業を立ち上げろ、にも同じことが言えます。
新規事業立上げの経験無くして
M&A は成功しない
日本では後継者不在による黒字廃業が社会問題のひとつになっています。
2025年までに70歳を超える中小・零細企業の経営者は約245万人と予想され、うち半数以上の約127万人が後継者未定となっています。そのような中、国内のM＆Aの件数は統計史上最多を更新し、経営者の方であればも1度は事業買収を検討されたこともあるのではないでしょうか？
弊社でも多柱化経営の進め方の1つにM＆Aによる事業拡大を推奨しております。既に営業基盤が出来上がっており、サービス設計や従業員の教育も0からする必要はないという観点から、M＆Aによる事業拡大は有効性が非常に高いと考えられますが、当然、多柱化経営の1事業の位置づけとなるため、グループの経営方針であったり、目指すべきビジョンなどは擦り合わせる必要があります。
そのような中で、誰に買収後の旗振りをしてもらうかが重要となってきます。事業の立て直しや業務内容の整理、コストの見直し、従業員とのリレーション構築など、M＆A実施後のすべきことは山積かつ内容も重大なことばかりです。ですので、買収先の事業を任せられる人材を常日頃から育成することも念頭に取り組む必要があり、新たな事業に積極的に幹部候補に取り組んでもらうことも必要です。
多柱化経営では事業の拡大だけでなく、組織マネジメントや人材の採用と育成にも注力することを推奨しておます。複数の事業の柱が出来上がってきたときに、その事業1つ1つを任せられる人材が必要となってきます。
そうすることで、経営者皆様の手が離れられ、さらに新規事業に打ち込むことができるサイクルを創ることで多柱化経営の拡大に拍車をかけることができます。
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「多柱化経営をうちで取り入れるにはどうしたらよい？」
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当社 グループ 山田 一歩 CEO について
(日経新聞「私の道しるべ」取材記事)
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