成果評価のための責務とルール

2023年4月9日 00:45

どーも、関西でエンジニアをしている江藤です。
皆さんは会社で他人を評価する時に、何を指標に判断していますか？
色々辛い思いをした人も多いのではないですか？

個人的に一番辛かったのは以下です。

[僕] :どうやったら僕の給与上がりますか？
[上司]: ミッションを体現できたらあげるよ。
[僕]: 具体的にどういった成果を出せばいいですか？
[上司]: そんなんだからミッションを体現できなくて、給与が低いんだよ。考えろよ。
[僕] : (結局何をやればいいんだ？？)

どの会社でも評価は悩むことだと思いますし、評価する側もされる側も苦悩することだと思います。
なので、いつも気をつけてることをメモがてらまとめてみたいと思います。

本記事での評価とは？

評価は、その人の結果を判断することですが、成果評価と行動評価の2つがあります。

成果評価は、数値目標の達成など客観的な成果で、結果を判断します。逆に、行動評価は360度フィードバックなどの方法を用いて、個人の行動や態度を評価します。

そして、しんどい評価制度はこの"行動"と"成果"を混ぜてることが多いです。そのせいで、フィードバックが理解しにくく誤解や不満を与えます。

両方扱うのは長いので本記事では成果評価の質にフォーカスしています。
表記がややこしいので、評価者 = 上司 , 被評価者 = 部下として記載します。

フィードバックを与えて、次へ進ませることにどれだけ寄与しているかが質だと思います。

具体的に言うと、上司が部下に適切なフィードバックを与えて、次の目標を明確化し、アクションさせることです。

なので下記が成果評価の質と直結します。

特に、成果評価は結果重視になるので、目標を明確に決めないと、すれ違いが起きますし、そのままフィードバックしても無意味です。

最悪、忖度ゲームが始まります。そしてお互い疲弊していくか、離職していきます。

　成果評価は客観的な目標を定義するので以下のどちらかが良いと思います。

数値目標が一番客観的ですが、職種によっては数値化できないこともあります。その場合は状態目標を定義しましょう。

僕が過去受けたものだと下記です。

[期間が半年以上のプロジェクトを上司の助けをかりず、運用、報告し、プロジェクトを完遂できる状態]

数値目標よりは曖昧ですが、それでも議論するには十分な客観性です。

重要なことは、ここでプロセスを評価対象に組み込まないことです。

例えば、
[期間が半年以上のプロジェクトを上司の助けをかりず、アジャイルのアプローチを使って運用、報告し、プロジェクトを完遂できる状態]

プロセスは主観や好き嫌いなどのバイアスが混ざるので、話が拗れますし行動評価の範囲です。
上記の例で、アジャイルと記載して上司と部下の認識が揃うことは一生ないでしょう。

プロセスの良し悪しは1on1などの別の会議で観測し続けることをお勧めします。

上司は、事実と感想を混同せず部下に伝えましょう。混同すると、部下は、フィードバックを誤解したり、適切な評価されていないと感じます。
具体的には以下のようにしましょう。

事実: 「あなたはYYというミスが多い」
推論: 「あなたはXXのスキルが足りていないと思う」
提案: 「なので、あなたはZZというスキルを身につける必要がある」

重要なことは事実ベースで伝えることです。

なぜなら、万人が客観的に観測できるからです。

事実には言い訳が入る余地がないので、納得性がありますし、フィードバックの理解が容易になります。

逆に、推論や提案から話すと感想にしか聞こえないので、議論が進まないです。結果として部下はアクションすらできなくなります。

必ず、事実ベースでフィードバックを行いましょう。

ちなみに、コーチングや常識と称して、情報共有をスキップして喋る人がいますが、これは反撃できない状態で相手を殴っているのと同じなのでやめましょう。

変な気を回すぐらいならストレートに事実をいった方がお互いのためです。

何の成果を出せば給与が上がりますか？

上司は上記の質問に絶対に答えてください。逆に部下の方は必ずこの質問を上司にしてください。

成果評価である以上、出すべき成果を明確にし、目標定義を通して言語化しないといけません。昇給や賞与あに関してならなおさらです。

上司は、もしこの質問が来たら、目標定義のような状態ベース or フィードバックのような事実ベースで答えられるかを自問しましょう。

コーチングやミッション、ビジョン、バリューを大義名分にして上司や部下が相手を殴り殺す場面を散々見てきたので個人的な意見をまとめました。

何かの一助になれば幸いです。
それでは良い評価ライフを

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