Knowledge management

品証エンジニアの日常

知識管理（KM）について話す前に、まず「知識」という言葉の意味を明確に定義する必要があります。何が知識に該当し、情報やデータの範疇に 含まれるかを理解することが重要です。残念ながら、これは最初に見えるよりも困難な課題です。日常の言葉、特定の分野内、さらには同じ学問分野内でも、「知識」という言葉はさまざまな意味を持つことがよくあります。

知識、情報、データに関する視点 私たちは日常的な言葉で知識をよく使います。時にはノウハウを意味し、他の場合は知恵を指すこともあります。多くの場合、情報を指すためにも使用されます。知識を定義することの困難さの一部は、それが他の2つの概念であるデータと情報との関係に起因しています。これらの2つの用語は、知識の下位概念と見なされることがしばしばありますが、具体的な関係は例によって大きく異なります。

より技術的な分野、特に情報システムを含む分野では、知識は情報と非常に似たように扱われることがしばしばあります。知識はコード化や伝達が可能なものであり、ITが知識共有において重要な役割を果たします。例えば、fact-archive.comの百科事典は次のように定義しています。「目的や利用法のある情報」。このような知識に対する単純な見方は、情報技術がますます一般的になった1990年代に特に広まりました。しかし、今日でも、一部のKMシステムは情報管理システムであり、知識は情報の仮想的な同義語として使用されることがあります。例えば、Theirauf（1999）は次のように3つの要素を定義しています。データは最も基本的な要素であり、事実や数字の無構造な集まりです。情報は次のレベルであり、構造化されたデータと見なされます。最後に、知識は「情報に関する情報」と定義されます。しかし、最近では、知識をより複雑で個人的な概念として捉え、情報以上の要素を含む定義が見られるようになりました。Longmanオンライン辞書には、一般的にKM内で考えられる方法に近づいた定義があります。「学習や経験によって得られた情報、スキル、理解」です。情報とまだ密接に関連していますが、スキル、理解、経験などの概念が浮かび上がってきます。

データ、情報、知識の定義


ここでは、この書籍全体で使用される定義を含めました。

データ：特定の何かを伝える事実や数字ですが、どのような方法でも組織化されておらず、パターンや文脈などに関する追加の情報を提供しません。Thierauf（1999）が提示したデータの定義を使用します。「典型的なマネージャーに最も影響を与えない非構造化の事実と数字」です。

情報：データが情報になるためには、文脈化、カテゴリ化、計算、要約が必要です（Davenport＆Prusak 2000）。情報はより大きな画像を描き出します。それは関連性と目的を持つデータです（Bali et al 2009）。環境のトレンドを伝えたり、特定の期間の売上パターンを示したりするかもしれません。基本的には、「誰が、何を、どこで、いつ、どれだけ」という言葉で始まる質問の回答に見つかるものです（Ackoff 1999）。データを情報に変換する能力として、特に複数の部門や機能で大量のデータを生成する大企業では、ITが非常に重要です。文脈化には主に人間の脳が必要です。

知識：知識は行動と密接に関連しており、ノウハウと理解を意味します。個々の人が持つ知識は、彼の経験の産物であり、彼の周囲からの新たな情報を評価するための基準を包括しています（Davenport＆Prusak 2000）。私はGambleとBlackwell（2001）によって提示された定義を使用します。これは、Davenport＆Prusakによる以前の定義に密接に基づいています。「知識は、フレーム化された経験、価値観、文脈情報、専門家の洞察力、根拠に基づく直感の流動的な組み合わせであり、新しい経験や情報を評価し取り入れるための環境と枠組みを提供します。それは知識の保有者の心で生まれ、適用されます。組織では、それはしばしば文書やリポジトリだけでなく、組織のルーティン、実践、規範にも組み込まれます。」KMが成功するためには、知識の構成要素についての深い理解が必要です。知識、情報、データの明確な境界線が設定されたので、さらに一歩進んで、知識が存在する形式と、それをアクセス、共有、結合する異なる方法を見ていきます。これについては、「異なる種類の知識」というセクションで詳しく説明します。

異なる種類の知識の理解

知識が存在するさまざまな形態を理解し、それによって異なる種類の知識を区別できるようになることは、知識管理（KM）にとって重要なステップです。たとえば、文書に収められた知識は、年月をかけて熟練した職人が蓄積した知識とはまったく異なる方法で管理（保存、検索、共有、変更など）される必要があることは明らかです。数世紀にわたり、知識を分類しようとする試みがいくつも行われてきました。異なる分野では、異なる側面に焦点を当ててきた結果、哲学や宗教に基づくさまざまな分類と区別が生まれました。ここでの目的とは直接関係しませんが、ウィキペディアの知識に関する記事は興味深い背景読み物となるでしょう。

ビジネスとKMの観点では、通常、明示的な知識と暗黙的な知識の2つのタイプが定義されます。前者は文書などに見られるような明確化された知識を指し、後者は明確化されず、しばしば個人の経験に基づく知識を指します。KMと組織学習理論は、これら2つのタイプの知識の相互作用と関係に根ざしています。この概念は、90年代に野中によって紹介され、発展されました（たとえば、野中1994年）。そして今なお、この学問の理論的な基礎です。Bothaら（2008）は、暗黙的な知識と明示的な知識は、明確なポイントではなく、スペクトラムとして捉えるべきだと指摘しています。したがって、実践的には、すべての知識は暗黙的な要素と明示的な要素の混合物であり、どちらか一方ではありません。ただし、知識を理解するためには、これらの理論的な対立を定義することが重要です。さらに、一部の研究者は埋め込まれた知識というさらなる区別をし、人々に具現化された知識と、プロセス、組織文化、ルーティンなどに埋め込まれた知識とを区別しています。

Gamble & Blackwell（2001）は、埋め込まれた知識に焦点を当てないことを、イノベーション能力の低下と持続的な競争力の低下と直接関連づけています。KMSは、このタイプの知識を扱うのが非常に困難です。ITシステムは明示化に頼るため、暗黙的な知識保持者にとっては難しいか不可能なものです。Polanyi（1966）による参照を用いて、例えば、どのようにして表情を読むかを正確に伝える記事を書こうとする場合を想像してみてください。長年の経験と実践から得られた直感的な理解を伝えるのは非常に困難であることが明らかになるでしょう。ほとんどの実践者は、このタイプの知識に頼っています。たとえば、ITの専門家は、経験と直感に基づいて問題をトラブルシューティングします。彼が自身のノウハウを初心者に伝えるために、彼の知識を文書化することは非常に困難です。これがなぜ、特定の分野での経験が求められる理由の1つであり、求職市場で高く評価される理由です。

異なる種類の知識

知識が存在する異なる形態を理解し、それによってさまざまな種類の知識を区別できる能力は、知識管理（KM）において重要なステップです。たとえば、文書に収められた知識は、長年にわたって熟練した職人によって蓄積された知識とは全く異なる方法で管理（保存、検索、共有、変更など）される必要があることは明らかです。数世紀にわたり、知識を分類しようとする試みが数多く行われ、異なる分野が異なる側面に焦点を当ててきました。これにより、哲学や宗教に基づく多くの分類と区別が生まれました。ここでの目的とは直接関係はありませんが、ウィキペディアの「知識」に関する記事は興味深い背景読み物となっています。

ビジネスとKMでは、通常、明示的知識と暗黙知識という2つのタイプの知識が定義されます。前者は文書などに見られるコード化された知識を指し、後者は非コード化であり、しばしば個人的な経験に基づく知識を指します。KMと組織学習理論はほとんど常に、これら2つのタイプの知識の相互作用と関係に根ざしています。この概念は、ノナカによって90年代に導入および発展されました（たとえば、ノナカ1994年）し、この学問の理論的な基礎のままです。Bothaら（2008）は、暗黙知識と明示的知識は決定的なポイントではなく、スペクトラムとして見るべきであると指摘しています。したがって、実際のところ、すべての知識は暗黙的な要素と明示的な要素の混合物であり、単独ではないと言えます。ただし、知識を理解するためには、これらの理論的な対立を定義することが重要です。一部の研究者は、埋め込まれた知識というさらなる区別をし、その人々に宿る知識とプロセス、組織文化、ルーティンなどに埋め込まれた知識を区別しています（Horvath 2000）。GambleとBlackwell（2001）は、表現された知識-具現化された知識-埋め込まれた知識というスケールを使用しており、最初の2つは明示的-暗黙の知識と非常に一致しています。KM内で最も重要な区別は、明示的知識と暗黙的知識の間です。ただし、私は埋め込まれた次元が貴重な追加要素であると考えています。なぜなら、このタイプの知識に対するマネジャーの要件はかなり異なるからです。このため、このサイトでの議論では、関連する場合は知識のこれら3つのカテゴリ分類を使用しますが、焦点は常に主に明示的-暗黙の次元に置かれます。以下に、これら3つのカテゴリの概要と、知識管理システム（KMS）がそれらを管理するために使用できる/できない方法について簡単に説明します。

明示的知識

このタイプの知識は形式化され、コード化されており、知識としての「知識そのもの」（Brown＆Duguid 1998）と呼ばれることもあります。したがって、識別、保存、検索が比較的容易です（Wellman 2009）。KMSは、文書やテキストの保存、検索、修正を効果的に支援するのに非常に効果的なツールです。マネジャーの視点からは、明示的知識における最大の課題は、情報と同様です。必要な情報にアクセスできるようにすること、重要な知識が保存されていること、知識が見直され、更新され、廃棄されることを保証することに関わります。多くの理論家は、明示的知識を重要視していないと考えています（たとえば、Brown＆Duguid 1991、Cook＆Brown 1999、Bukowitz＆Williams 1999など）。それはより単純な性質であり、持続的な競争上の優位性を生み出すことができる豊かな経験に基づくノウハウを含んでいません。これはある程度変化しつつあるものの、テクノロジーによって推進されるKMの取り組みはしばしば、このタイプの知識にほぼ独占的に焦点を当てているという欠点がありました。先に述べたように、ITなどの分野では、より洗練された定義がしばしば欠如しています。そのため、実際のところは情報と明示的知識の管理ソフトウェアに過ぎなかった多くの製品がKMシステムとしてラベル付けされてきました。明示的な知識は、データベース、メモ、ノート、文書などに存在します（Botha et al. 2008）。

暗黙的知識

このタイプの知識は、もともとPolanyiによって1966年に定義されました。これは「ノウハウ」とも呼ばれ、直感的で定義が困難な知識であり、主に経験に基づいています。そのため、暗黙的知識はしばしば文脈依存であり、個人的な性質を持ちます。それは伝えることが難しく、行動、コミットメント、関与に深く根ざしています（Nonaka 1994）。暗黙的知識は、最も価値のある知識源と見なされ、組織内での突破口をもたらす可能性が最も高いとされています（Wellman 2009）。Gamble＆Blackwell（2001）は、暗黙的知識への焦点不足を直接的にイノベーション能力と持続的な競争力の低下に関連付けています。KMSはこのタイプの知識を扱うのが非常に困難です。ITシステムはコード化に依存しており、暗黙的知識保持者にとっては難しい/不可能なものです。Polanyi（1966）による参照を用いれば、顔の表情を読む方法を正確に伝える記事を書こうとしてみてください。長年の経験と実践から得た直感的な理解を伝えるのはほぼ不可能であることが非常に明らかでしょう。ほとんどの実践者は、このタイプの知識に頼っています。たとえば、ITの専門家は経験と直感に基づいて問題をトラブルシューティングします。彼が自身のノウハウを初心者に伝えるための最も効果的な方法は、同じ問題を経験させることでしょう（それはトレーニングシミュレーションの基本原則です）。このような訓練は実際には+1と呼ばれます。ただし、この方法では効率性に問題がある場合があります。暗黙的知識を明示的に伝えることができれば、組織全体で共有され、活用される可能性があります。KMSによってこの過程を効果的に支援するためのツールや方法は、まだ十分に開発されていませんが、コラボレーションツール、エキスパートネットワーク、経験共有プラットフォームなど、さまざまなアプローチが試みられています。

埋め込まれた知識

埋め込まれた知識は、組織や文化に組み込まれ、ルーティンやプロセスとして具現化されている知識を指します（Horvath 2000）。このタイプの知識は、組織の特定の文化や手法に依存しており、組織の運営や仕事の進め方に大きな影響を与えます。埋め込まれた知識はしばしば暗黙的知識と関連しており、組織内の特定のグループや個人によってのみ共有されています。したがって、組織内の情報のフローとコミュニケーションのパターンを理解することが重要です。埋め込まれた知識は、組織内のルーティンやベストプラクティスとして見つけることができます。組織文化やノウハウが外部に流出しないように保護するためには、適切なセキュリティ対策が必要です。組織がこの知識を活用し、組織全体で共有するためには、知識マネジメントプロセスとツールが重要です。エキスパートネットワーク、共有プラットフォーム、ベストプラクティスの文書化などが使用されることがあります。

以上が、異なる種類の知識の概要と、それらを管理するための一般的なアプローチです。ただし、具体的な組織や状況に応じて、より詳細なカテゴリ分類やアプローチが必要な場合もあります。


知識管理とは何でしょうか？


知識管理（KM）の完全な範囲は、普遍的に受け入れられているものではありません。ただし、定義の違いを見る前に、共通点を見てみましょう。KMは、適切な知識を適切な人々に提供することについてです。組織が学び続け、必要な時に知識資産を取得して使用できるようにすることです。ピーター・ドラッカーの言葉によれば、それは「組織の知識資源の調整と活用により、利益と競争優位を創出すること」です（Drucker 1999）。意見の相違が生じるのは、新しい知識の創造と関連している場合です。ウェルマン（2009）は、KMの範囲を学んだ教訓と既知の管理に使用される技術に制限しています。彼は知識の創造はしばしば別の学問と見なされ、一般的にはイノベーション管理の範疇に含まれると主張しています。BukowitzとWilliams（1999）は、KMを戦術的および戦略的要件に直接関連付けています。その焦点は、知識ベースの資産の使用と強化にあり、企業がこれらの課題に対応するためのものです。この視点によれば、「知識管理とは何か」という問いに対する答えは、かなり広範になるでしょう。Davenport＆Prusak（2000）による同様に広範な定義では、KMは「従業員の暗黙的および明示的な知識の習得、整理、維持、適用、共有、更新を組織的かつ組織的に特定されたプロセスを通じて管理し、組織のパフォーマンスを向上させ、価値を創造すること」とされています。私は、既存の知識資産の利用と管理だけでなく、新しい知識の創造と獲得に関わる取り組みも含めて、「知識管理とは何か」という問いにより広範な視点で回答することを選びます。次の記事では、具体的な知識管理の定義について述べます。
 

知識管理の定義

前のセクションでの議論に基づいて、私の知識管理の定義は次のとおりです：知識管理とは、価値を創造し、戦術的および戦略的要件を満たすために、組織の知識資産を体系的に管理することです。知識管理は、知識の保管、評価、共有、洗練、創造を維持し向上させるための取り組み、プロセス、戦略、システムから成り立っています。したがって、知識管理（KM）は組織の目標と戦略との強い結びつきを意味し、組織にとって有用で価値を創造する目的のための知識の管理を含みます。先の知識管理の定義を拡大すると、KMは次の理解を含みます：知識がどこに存在し、どのような形態で存在するか；組織が知る必要があること；学習、共有、知識創造に適した文化を促進する方法；適切な知識を適切な人々に適切なタイミングで提供する方法；新しい関連知識を最良の方法で生成または獲得する方法；これらすべての要素を管理し、組織の戦略的目標や短期的な機会と脅威に照らしてパフォーマンスを向上させるために、継続的に評価し、適用し、洗練し、組織の知識を削除する方法。したがって、KMは学習を促進するために適切なツール、人材、知識、構造（チームなど）、文化などを提供する必要があります。また、新しい知識の創造の価値と応用を理解し、この知識を保管し、適切な人々に適切なタイミングで簡単に利用できるようにする必要があります。そして、具体的な長期および短期の要素と連動して組織の知識を継続的に評価、適用、洗練、削除する必要があります。この知識管理の定義からわかるように、知識の創造と変換のメカニズムの管理、組織のメモリと情報の検索施設の管理、組織学習、組織文化に依存しています。これらの概念は、以下のセクションで詳しく探求されます。

なぜ知識管理が役立つのか？

知識管理（KM）の分野に十分に精通していない人からこの文章の執筆を依頼されました。このサイトで紹介した内容を振り返ると、初心者や特にこのテーマに新しいマネージャーが、なぜ知識管理が彼らの特定の状況にとって役立つのかを簡単に理解することができないのは分かります。ここでは簡潔かつ要点を抑えて説明します。

知識管理は次の理解に責任を持っています：

  • 組織が知っていること

  • この知識がどこにあるか（特定の専門家の頭の中、特定の部署、古いファイル、特定のチームなど）

  • この知識がどのような形で保管されているか（専門家の頭の中、紙など）

  • この知識を関連する人々に最適に伝達する方法（それを活用したり、失われないようにするための方法、例えば経験豊富な専門家と新入社員の間にメンタリング関係を構築したり、重要な明示的知識へのアクセスを提供するために文書管理システムを導入するなど）

  • 組織の実際のノウハウと組織のニーズを体系的に評価し、それに応じて行動する必要性（雇用や解雇、特定の社内知識の創造の促進など）

では、なぜ知識管理が役立つのでしょうか？知識管理は、知識を抽象的なものではなく実際の資産として重視するため役立ちます。これにより、企業は自身が持つ知識をよりよく保護し利用することができ、必要に応じて知識の開発を改善し重点を置くことができます。言い換えると：

  • 過去のミスや成功から学ぶ手助けになります。

  • 存在する知識資産を最大限に活用し、企業が利益を得る可能性のある領域に再配置することができます。例えば、ある部署の知識を別の部署の製品改善や新しい解決策の作成に活かしたり、過去のプロセスの知識を修正して新しい解決策を作成したりすることができます。

  • 適切な能力やスキルの長期的な開発を促進します。

  • 企業のイノベーション能力を高めます。

  • 企業の重要な知識や能力が失われたりコピーされるのを防ぎます。

残念ながら、知識管理は企業が適切に導入するのに費用がかかるため、投資に消極的な場合もあります。具体的な投資対効果（ROI）を特定することは非常に困難です。さらに、知識管理は普遍的に受け入れられる定義が存在せず、例えばITの分野では情報指向のアプローチが見られることもあります。特に初期の段階では、多くの「KM」の失敗があり、これが全体としての知識管理の評判を傷つけています。残念ながら、今日でも私がビジネススクールで学んだKMとは何の関係もないであろう、私が読むブログの3分の1くらいはこの問題についてまったく関係ありません。将来的には、この後者の問題について詳しく議論します。

 情報管理と知識管理

これは常にやや難しいトピックです。なぜなら、多くの人々が知識と情報を同義に使用しているからです。したがって、今日でも、本質的には情報管理や文書管理システムに過ぎない「KMソリューション」が存在することがよくあります。つまり、データ、情報、おそらくは明示的な知識を扱いますが、最も重要な部分である暗黙の知識に触れていないのです。以下に、主な違いを示したインフォグラフィックと、その下に簡単な説明があります。情報管理は、多くの点で知識管理の有用なツールですが、学問としては異なるものです。

前のセクションで示したように、知識と情報は実際にはかなり異なりますし、暗黙の知識と明示的な知識も同様です。情報とデータの管理は確かに非常に役立ちますが、情報源が指数関数的に増加している現在の状況やビッグデータに対する新たな焦点を考慮すると、それは知識管理と同義ではありません。では、具体的にどのような違いがあるのでしょうか？

情報と情報管理:

  • データと情報に焦点を当てる

  • 構造化されていない情報や構造化された事実や数値に取り組む

  • 情報は既に規定化され、簡単に転送可能な形で伝達されるため、テクノロジーの恩恵を大いに受ける

  • 情報の規定化された性質により、整理、分析、検索に焦点を当てる

  • 主に「知っていること」に関連し、それ自体では行動の指針を示さない（例：製品Xの販売は前四半期比で25％増加した）

  • 規定化され、簡単に転送可能な性質から、容易にコピーが可能

知識と知識管理:

  • 知識、理解、知恵に焦点を当てる

  • 規定化された知識と規定化されていない知識の両方に取り組む。最も価値のある知識である規定化されていない知識は、実践者の頭の中にあり、口に出されず、文脈に基づき、経験に基づいています。

  • テクノロジーは非常に役立ちますが、知識管理の焦点は人々とプロセスにあります。ITは明示的で規定化された知識の転送には優れていますが、より深い内面化された知識の転送には複雑さがあります。この種の知識は人と人の間で相互作用、協力、メンタリングなどを通じて伝達され、好ましくは非構造化の環境で行われます。したがって、KM向けのITツールは単に情報を伝達するだけでなく、人々を結び付けるためのツールとしても機能し、コミュニケーションを向上させ、非構造化の思考やメモの保存と転送を可能にします。

  • 知識の位置づけ、理解、促進、奨励に焦点を当てるため、環境、文化、プロセスなどを作り出す。

  • 主に「知っている方法」「なぜ知っているのか」「誰が知っているか」に関連する

  • 暗黙の要素に関しては、コピーするのが困難です。経験と文脈への関連性が、暗黙の知識を非常にコピーしにくくしています。これが大学が経験豊富な実践者を輩出できない理由です。重要なこと（もっとも重要なこと）は教科書（または他の規定化された情報/明示的な知識の源）から教えることができないものがあるからです。これらは現場で学び、直感的なレベルで理解されます。適切な経験や文脈などなしに、この直感を簡単にコピーしたり理解したりすることはできません。そして、この直感こそが最も価値のある組織の知識を表しています。

組織の知識


組織の知識について紹介します。以前のセクションで、組織内に存在する3つの異なるタイプの知識を特定しました。今度は組織の知識の範囲と、知識管理（KM）プロセスへのその重要性について詳しく見ていきます。

組織の知識リソース ビジネス知識はさまざまなレベルで存在することがあります。

個人レベル： 個人的な、しばしば暗黙の知識/ノウハウの形態です。明示的な知識である場合もありますが、個人的なものである必要があります。たとえば、個人のノートブックなどです。

グループ/コミュニティレベル： 組織内の一部のグループが保持している知識であり、他の組織とは共有されていません。通常、企業は共通の実践によって結びつけられた（通常は非公式な）コミュニティで構成されています。これらの実践のコミュニティ（Lave＆Wenger 1991）は共通の価値観、言語、手続き、ノウハウなどを共有することがあります。彼らは学びの源であり、暗黙の知識、明示的な知識、埋め込まれた知識の保管庫です。

構造レベル： プロセスや文化などに組み込まれた知識です。これは組織の多くのメンバーまたはほとんどのメンバーに理解される場合があります。たとえば、軍隊が使用するルーティンに組み込まれた知識は、これらのルーティンに従う兵士たちには知られていないかもしれません。時には、構造的な知識は、過去の長い間忘れ去られた教訓の残りであり、この教訓の知識はプロセスそのものにのみ存在する場合があります。

組織レベル： 組織の知識の定義は、文献内でも非常に一致しない概念の一つです。その範囲や実際の知識の構成にはバリエーションがあります。Hatch（2010）は次のように定義しています。「複数のサブユニットやグループからのグループ知識が組み合わされ、新しい知識が作成されると、その結果得られる暗黙の知識と明示的な知識を組織の知識と呼ぶことができます。」他の人々はより広い視点を示しています。「個人の知識、共有された知識、具体化された知識は、組織の知識の異なる側面や視点です」（Ekinge＆Lennartsson 2000）。いつものように、ITに基づく見方を重視するテキストでは、再び浅い情報ベースの定義が示されます。たとえば、Virvou＆Nakamura 2008では、「研究、学習、または経験によって内面化された情報で、組織にとって価値のあるもの」とされています。このサイトでは、幅広い知識ベースの視点を採用します。したがって、組織の知識とは、その組織が現実的に活用できる組織内のすべての知識リソースのことです。個人やグループに存在する場合もありますし、組織全体のレベルでも存在する場合もあります。

組織外： ここでは、組織外に存在する組織のパフォーマンスを向上させるために利用できる知識リソースと定義します。それには、出版物などの明示的な要素や、組織の境界を超える実践コミュニティに存在する暗黙の要素が含まれます。

KMへの影響 組織の知識を向上させるためには、KMは知識のスペクトラム全体にわたって関与する必要があります。それはすべてのレベルで知識の開発を支援し、組織の要件に応じて個人、グループ、および/または企業全体に拡散を促進する必要があります。KMは組織の知識の保管と検索能力を管理し、学習と知識共有に適した環境を作り出す必要があります。同様に、組織の知識リソースの開発に必要な場合は、外部の知識源を活用することにも関与する必要があります。大いに、KMは組織の学習、組織の記憶、知識共有、知識創造、組織文化の理解と管理に依存しています。

SECIモデルと知識変換


このテーマにおける最も重要な貢献者は、おそらく野中郁次郎氏です。彼は明示的知識と暗黙知識の概念に広範に取り組み、西洋の企業が前者に過度に焦点を当てる傾向にあることに注目しました（Nonaka＆Takeuchi 1996）。この考えは、その後の組織学習と知識管理（KM）の文献（例：Cook＆Brown 1999、Kreiner 1999、Tsoukas＆Valdimirou 2001など）で共鳴されてきました。野中氏と竹内氏はSECIモデル（Nonaka＆Takeuchi 1996）を導入しましたが、これは知識の創造と転送の理論の基盤となっています。彼らは知識の種類を組み合わせて変換する4つの方法を提案し、組織内で知識が共有され、創造される様子を示しました。このモデルは、上記で説明した2つの知識の種類に基づいています。

社会化：暗黙から暗黙へ。知識は実践、指導、模倣、観察を通じて伝えられます。

外部化：暗黙から明示へ。これは特に困難であり、しばしば重要な変換メカニズムとされています。暗黙知は文書、マニュアルなどにコード化され、組織内でより簡単に広まるようになります。暗黙知をコード化することは事実上不可能な場合もあるため、この知識変換メカニズムの範囲は議論の余地があります。比喩の使用が重要な外部化メカニズムとして引用されています。

結合：明示から明示へ。これは最も単純な形態です。コード化された知識源（例：文書）を組み合わせて新たな知識を作成します。

内面化：明示から暗黙へ。明示的な情報源を使用し学習することで、知識は内面化され、ユーザーの既存の暗黙知が修正されます。

SECIモデルの知識創造スパイラル このモデルでは、ユーザーが実践、協力、相互作用、学習を通じて知識を継続的に変換し、創造します。このプロセスは、静的なモデルではなく、連続的でダイナミックな知識の渦として捉える必要があります。基本的には、組織内で発生する、または発生すべき連続的なプロセスの重なりを視覚的に表現したものです。

組織の記憶と知識リポジトリ


組織の記憶とは、個人の知識の獲得、保持、および取り出し能力に関連付けられる伝統的な概念です。ビジネスにおいては、この概念は個人を超えて拡張され、組織の記憶は知識と情報を格納し取り出す集団的な能力を指します。では、組織の記憶をどのように定義するのでしょうか？どんな定義でも、企業が知識を格納するさまざまなリポジトリ全体をカバーする必要があります。これにはより形式的な記録だけでなく、人々、組織文化、およびプロセスに存在する暗黙の知識や埋め込まれた知識も含まれます。WalshとUngson（1991）は組織の記憶の機能についてより深い洞察を提供しています。彼らは組織の歴史が現在の意思決定にどのように影響を与えるかを調査しています。彼らは共有の理解が進化し、重要な人物が企業を去った後でも組織全体の一部となる方法に焦点を当てています。これは、意思決定の結果に関する集合的な解釈の形成を通じて行われます。意思決定の刺激と反応を定義する情報は情報に保存され、それが取り出されると現在の意思決定に影響を与えます。WalshとUngson（1991）は組織の記憶プロセスにおけるいくつかの段階と、5つの記憶施設を概説しています。

● 取得：組織の記憶は、過去の意思決定に関する蓄積された情報で構成されています。この情報は中央的に保存されるのではなく、異なる記憶施設に分散しています。意思決定が行われ、その結果が評価されるたびに、組織の記憶に情報が追加されます。

● 保持：過去の経験は5つの異なるリポジトリのいずれかに保持することができます。

  • 個人

  • 文化：組織内に存在し、共有された解釈を形成する言語やフレームワーク。

  • 変換：組織が採用する手続きや形式化されたシステム。これらのシステムは企業の過去の経験を反映し、埋め込まれた知識のリポジトリとなります。

  • 構造：個人を他の個人や環境と結びつけるもの。社会的な相互作用は、組織内の役割に基づく相互の期待によって調整されます。時間の経過とともにパターンとなり、組織レベルに拡大していきます。これは形式的な構造と非形式的な構造の両方を通じて行われ、組織の環境への認識に関する情報を保持する社会的な記憶となります。

  • 外部活動：組織の周囲の知識と情報を保持する場所。例えば、元従業員、政府機関、競合他社など。

● 取り出し：制御される場合と自動的な場合があります。自動的な場合は、直感的で本質的に努力のいらない組織の記憶へのアクセスプロセスを指します。通常は確立されたアクションの連続の一部として行われます。制御される場合は、格納された知識にアクセスするための意図的な試みを指します。

ここで提示された3つの段階は、企業の学習プロセスにとって重要です。個人と同様に、企業は過去の経験にアクセスし、それを繰り返さずに貴重な知識を活用する必要があります。ただし、組織の記憶は中央的に保存されず、企業全体およびそれを超えて存在します。知識/情報を取り出すプロセスは、アクセスしようとする保持施設によって必然的に異なるものになります。たとえば、書面の文書はITを介してアクセスできる一方、文化的な記憶は、作業環境の規範と手順の理解および適用を通じてアクセスされます。

RamageとReif（1996）によれば、組織内に保持される知識のタイプに関してさらなる区別があります。

  • 協力の成果物：これらは目に見えて調べることができる具体的な指標です。製品、協力の記録、アイデアなどが含まれます。後者は会議の議事録、レポート、FAQなど、共通の知識を記録するアイテムを指します。これらは簡単に保管でき、おそらくより簡単にアクセスできるものです。

  • 組織としての知識：このタイプの知識は協力の成果物と同じ方法で保存することはできません。これには政治システム、文化、および企業内で通常どおり行われる方法の知識が含まれます。それは専門家の知識、特定の人物の所在、特定の問題の連絡先などを含むことがあります。この定義は、知識のカテゴリと組織の記憶、そして究極的には知識管理（KM）がもたらす可能性のある管理の課題を理解するための手段として有用です。

さらに、KMに関連する多くの分野と同様に、組織の記憶がITの実践者とビジネス理論家の間で知覚される方法には明確な違いがあります。Wellman（2009）の言葉によれば、「ITのアプローチは、データウェアハウジング、文書管理、検索ツールを含む組織の知識の獲得と保存を強調します。組織開発（OD）のアプローチは暗黙知、指導、社会的相互作用、および臨時の知識交換を重視します。」したがって、ITベースのモデルは具体的で定義可能な記憶に焦点を当て、人々、文化、非形式的な構造にはあまり焦点を当てません。基本的に、彼らは協力の成果物に焦点を当てています。このサイトでは、KMの文脈での組織の記憶に取り組んでいるため、特定の定義やモデルに到達する必要はありません。代わりに、組織の記憶の範囲、さまざまで複雑な保持施設、およびアクセスプロセスに焦点を当てました。

組織学習の紹介


組織学習とは何か？ 学習とは、新たな知識を創造し、自己を向上させる方法です。学習のメカニズムや範囲については議論が多いものの、基本的な形態では組織においても変わりません。Bothaらは組織学習のプロセスを次のように説明しています： 組織学習は、知識を目的に適用し、プロセスや結果から学ぶことに基づいています。BrownとDuguid（1991）は組織学習を「作業と革新の橋」と表現しています。これは学習を行動に結びつけるだけでなく、有益な改善を意味しています。知識管理への影響は次の3つです：
● 理想的な組織学習環境を作る方法を理解する必要があります
● 何を学び、なぜ学んだのかを把握する必要があります。
● 学習の成果が組織にとって有益であることを確保する必要があります

組織学習の落とし穴


Senge（1990）は、しばしば失敗が最も豊かな学習体験を提供すると主張し、これを組織がより効果的に理解し活用する必要があると述べています。彼は成功を報い、失敗を長期的な組織の健全性に悪影響を与えるものとして見下すやり方を批判しています。LevittとMarch（1996）はさらに、成功は曖昧であり、その解釈によって異なる場合があると主張しています。この解釈は組織内の異なるグループ間で大幅に異なるだけでなく、成功の指標や志向レベルの変化に伴って時間とともに変化する場合があります。LevittとMarch（1996）はまた、迷信的な学習についても議論しています。これは、正または負の結果が間違った行動と関連付けられる場合に起こります。成功と失敗の両方が迷信的な学習を生み出すことがあります。企業がうまくいけば、それに続いたルーティンが成功と関連付けられ、それが後続の行動を強化します。失敗の場合も同様です。このような場合、組織は学んだと思っていますが、実際には学んでいないのです。本当の組織学習は、相対的に恣意的な成功や失敗基準ではなく、行動から生成される情報の検討から生じるはずです。

組織学習への異なるアプローチ


一般的に、組織学習には2つのアプローチがあります。最初のアプローチでは、企業全体を見て認知的な視点から学習を考えます。ある意味で、企業は組織の個々のメンバーで構成される大きな脳のように扱われます。2番目のアプローチでは、学習をコミュニティベースで見ることで、企業の実践者が実践コミュニティと呼ばれるネットワークで知識を創造します（Lave＆Wenger、1991）。これらの視点は相補的なものとして捉えるべきです。次の2つのサブセクションでは、これらの2つの視点から組織学習の理論を詳しく見ていきます。

組織学習理論


企業の視点 組織学習理論の分野において最も注目すべき貢献者の一人はクリス・アーグリスとドナルド・ションです。アーグリスとションによれば、組織学習（OL）は組織的な探求の産物です。つまり、予測された結果が実際の結果と異なる場合、個人（またはグループ）はこの不一致を理解し、必要ならば解決するために探求に従事します。組織的な探求の過程で、個人は組織の他のメンバーと対話し、学習が行われます。したがって、学習はこの対話の直接的な産物です。アーグリスとションは、この対話がしばしば定義された組織の規則や手続きを超えることを強調しています。彼らの組織学習理論へのアプローチは、2つの（しばしば対立する）運用モードの理解に基づいています。 示唆された理論（Espoused theory）：これは組織の公式化された部分を指します。どの企業でも、従業員が仕事を遂行するためにどのように振る舞うべきか（例：問題解決）についてのさまざまな指示が存在します。これらの指示はしばしば具体的で焦点が狭く、個人を一定の道筋に制約します。示唆された理論の例としては、「コンピュータが動かない場合は再起動してからIT部門に連絡してください」といったものがあります。

使用される理論（Theory-in-use）

：これは実際の仕事の進め方です。個人はめったに示唆された理論に従わず、相互作用やブレストを頼りに問題を解決します。使用される理論は、従業員が問題を解決し学習する際の柔軟で流動的で社交的な方法を指します。これの例としては、実際に誰かがコンピュータの問題を解決する方法があります。トラブルシューティングの解決策を試し、フォーラムでの調査や同僚の意見を求めるなどです。これら2つのアプローチの不一致は、企業が示唆された理論を強制する場合に問題が生じる可能性があります。学習に適した環境を作り出すためには、企業は使用される理論を受け入れ、個人が形式的な手続きに制約されない未定義かつ非構造化の方法で作業環境と対話できるようにすることが推奨されます。要するに、彼らは組織的な探求が制約されない形式的手続きによって制約されずに行われる環境を提供するべきです。レビットとマーチ（1996）は組織学習理論のダイナミクスについてさらに詳しく説明しています。彼らの視点では、組織をルーティンに基づき、歴史に依存し、目標志向的なものとしています。歴史からの教訓は組織の記憶に保管されますが、イベント自体はしばしば忘れられます。彼らは、過去の教訓が「歴史ではなく、組織や組織メンバーにアクセス可能な形でルーティンに取り込まれる」と指摘しています。多くの組織が直面する問題は、解釈ではなくイベントを持つことが通常は良いことであるということです。ただし、これは通常、費用（財政的および時間的な）がかかりすぎて実現不可能です。組織学習は社会化、教育、模倣などを通じて伝達され、歴史の解釈の結果として時間の経過とともに変化することがあります。

組織学習理論：

学習の3つのタイプ アーグリスとション（1996）は、組織内に存在する可能性のある3つの学習レベルを特定しています： ​● ​シングルループ学習：予期しない結果に応じて戦略が修正される1つのフィードバックループから成り立ちます（エラー修正）。例えば、売上が低下した場合、マーケティングマネージャーは原因を調査し、戦略を調整して売上を回復させようとするでしょう。 ​● ​ダブルループ学習：理論の変更をもたらす学習。行動を支配する価値観、戦略、および仮定を変更して効率的な環境を作り出します。前述の例では、マネージャーは将来の変動をなくすためにマーケティングまたは販売プロセス全体を見直すかもしれません。 ​● ​デュートローニング：学習システム自体の改善に関する学習。学習の実施方法を決定する構造的および行動的な要素で構成されます。基本的にデュートローニングは「学び方を学ぶ」ということです。これは、学習プロセスの改善や心のモデルの理解/修正に関して特にセンジェの学習型組織の概念と密接に関連していることがあります。効果的な学習には、すべてのレベルで組織を持続的に改善するためにこれらの3つを含める必要があります。ただし、どの組織でもシングルループ学習を採用しますが、ダブルループおよび特にデュートローニングははるかに大きな挑戦です。

結論

組織学習理論からは、以下の知識管理と知識管理システムに影響を与える可能性のある問題が示唆されます： ​● ​組織学習は、使用される理論に従って組織的な探求が行われることに依存しています。示唆された理論ではなく、使用される理論に従っています。 ​● ​組織学習は複雑なメカニズムであり、しばしば過去の出来事の解釈ではなく、その出来事自体の解釈が蓄積されます。 ​● ​組織学習は3つの異なるレベルで起こり得ます。シングルループ学習は個人/組織にとって自然なものですが、ダブルループ学習と特にデュートローニングには注意を払う必要があります。

コミュニティ・オブ・プラクティスとは何ですか？

コミュニティ・オブ・プラクティスは、もともとLaveとWenger（1991）によって開発された用語です。それは知識の社会的構築と密接な関係を持つ学習理論を表しています。コミュニティ・オブ・プラクティス（誤って「コミュニティ・オブ・プラクティス」とも言われることがあります）は、共通の実践を追求するために互いに交流するメンバーで構成されています。したがって、公式な組織の境界や部門を超えて個人を結びつけ、コミュニティを形成するのは、この共同の社会的実践です。これはチームではないことに注意することが重要です。コミュニティ・オブ・プラクティスは、「共通の問題のクラスへの露出、共通の解決策の追求、そしてそれによって自ら知識を体現することによって、非公式に結ばれた専門家のグループ」と定義されることがあります（Stewart 2001 in Botha et al 2008）。

コミュニティ・オブ・プラクティスの構成と機能についての詳細な概要および詳細な説明については、この用語の創設者の一人であるエティエンヌ・ウェンガーによるこの記事を参照してください。

コミュニティ・オブ・プラクティスにおける学習

学習は、実践者になるという社会的プロセスから派生すると見なされており、個人にはコミュニティの一員としての社会的文脈が与えられます。アイデンティティの社会的構築は、各人の世界の見方と解釈を形成します。学習と新しい知識の創造は、コミュニティの文脈に依存するフォーラム内で行われ、社会的実践を通じて共有されることができます。LaveとWenger（1991）は「正統な周縁学習（LPP）」という概念を導入しています。LPPは、コミュニティ・オブ・プラクティス内での参加と学習を結びつけています。目的は特定の知識を獲得することではなく、コミュニティとその文化や言語へのアクセスを許可されることです。新参者がコミュニティの形式的および非形式的な文化や価値観を学びながら、正統なメンバーになっていきます。基本的には、彼は周縁的な参加から完全な参加へ移行するのです。

BrownとDuguid（1991）は、コミュニティの視点から組織の学習をさらに調査しています。彼らは、カノニカルプラクティスと非カノニカルプラクティスという概念を紹介しています。これは、前節で説明された示唆された理論と使用される理論に類似した概念です。カノニカルプラクティスは、形式的なルールと手続きへの遵守を指し、非カノニカルは日常の手続きを支配する非公式なルーティンを指します。彼らは、厳格なカノニカルな焦点は組織の問題解決能力を阻害すると警告しています。彼らは、イノベーションや問題解決につながるのは、構造化されていない対話、特にストーリーテリングであると強調しています。ストーリーテリングは知恵の蓄積として機能し、新しい知識の創造において重要です。これは、イベントの解釈（実際のイベントではなく）が記憶され、伝えられるレヴィットとマーチの歴史依存学習の概念と密接に関連しています。また、非言語的な知識がメタファーの使用を通じて明示化されるノナカの外部化プロセスを思い起こさせるものでもあります。

Garfield（2018）は、組織内のコミュニティに関するいくつかの原則を示しています。これには以下が含まれます：

  • コミュニティは組織の構造から独立している必要があります。

  • コミュニティはチーム、サイト、ブログなどではなく、トピックに基づいて相互作用する人々です。

  • コミュニティへの参加は強制的ではなく、自発的でなければなりません。

  • コミュニティは組織、機能、地理的な境界を超える必要があります。

  • コミュニティには「臨界的質量」のメンバーが必要です。

  • コミュニティは育成されなければなりません。

知識管理に対するインプリケーション

Botha et al.（2008）は、コミュニティ・オブ・プラクティスに関する主要な要因を以下のようにまとめています：

  • 学習は社会的な現象です。

  • 知識はコミュニティの文化、価値観、言語に統合されています。

  • 学習とコミュニティのメンバーシップは分離することはできません。

  • 私たちは実践を通じて学びます。したがって、知識と実践は分離することはできません。

  • エンパワーメントは学習の鍵です。最良の学習環境は、個人とそのコミュニティに現実的な影響がある場合に作られます。マネージメントはコミュニティ・オブ・プラクティスの利点、欠点、制約を理解しなければなりません。

たとえば、コミュニティ・オブ・プラクティスを特定することが問題解決に必要な場合、その定義が非常に曖昧であるため、それを特定するのは非常に困難かもしれません。この問題を解決するため、一部の企業では今日、コミュニティ・オブ・プラクティスをマッピングしています（Botha 2008）。また、企業内での知識の移転と結合の問題もあります。これは、「実践」と文化的要素に密接な関係があるため、異なる分野の知識を活用し、学び、新しい知識を個々のメンバーのコミュニティに再分配することができる一時的な跨機能プロジェクトチームを使用するなど、革新的な解決策を必要とする場合があります。これらすべてが、コミュニティ・オブ・プラクティスを認識し、支援することの重要性を強調するものです。したがって、知識管理（KM）戦略の一環としてコミュニティ・オブ・プラクティスの考え方を採用する組織も増えています。

組織文化とリーダーシップ


組織文化の重要性

この記事では、組織文化とそれが知識管理プロセスに与える影響について説明します。このセクションの他の記事は、Peter Sengeによって概説されたリーダーシップと学習組織に ついてです。

組織文化とは何ですか？

以前のセクションで強調された知識の社会的要素は、少なくとも一部が組織とコミュニティの文化に依存しています。組織文化は、見ることや吸収することを選択する際の不可欠な要素である価値観や信念を決定します（Davenport＆Prusak 2000）。それには現実に関する共有の認識も含まれます。つまり、物事がどのようにあるべきかについての認識です。さらに、コミュニティやグループの文化は、組織の他のメンバーとの知識共有への意欲と条件を決定します。したがって、知識と知識共有は組織文化と切り離すことはできません。
Wellman（2009）は、文化を基本的に「ここではこうなっている」と説明しています。彼は以下に要約する興味深い寓話を用いて組織文化の持続性を示しています：


「ケージに5匹のサルを入れます。そして、そのケージから天井にバナナをぶら下げ、それの下にははしごを置きます。バナナに届くためにはしごを登ろうとするサルがいるたびに、全員に冷水をスプレーします。数回繰り返すと、サルははしごを登ることが冷水を浴びることと結び付けられるようになります。この時点で冷水を止めることができます。そして、元のサルの一匹を新しいサルと交換します。この新しいサルは確実にバナナにたどり着こうとしますが、試みれば他のサルに攻撃されます。彼はなぜそうなるのかわからないが、すぐにはしごを登ってはいけないことを学びます。次に、さらに別のサルを交換します。彼がはしごに近づくと、他のサルは全員攻撃します。これらのサルの一匹はなぜはしごを登ってはいけないのかわからないが、彼は積極的に罰に加わります。やがて、新しいサルもはしごを登らないことを学びます。このようにして、元のサル全員が交換されるまで続けることができます。この段階では、彼らはなぜはしごを登ってはいけないのかわかりませんが、どのサルも登らず、誰かが試みると誰もが攻撃します。全ては「ここではいつもそうしてきたから」という理由で起こります。

Wellman（2009）

奇妙なことに、このような文化的な学習は現実の組織でも何度も確認されます。
ウェルマンは、これが時には有益であり、有害であることを指摘しています。反応を本能的に決定付けることで、組織は認識された脅威に対して迅速に行動に移ることができます。問題は、この「本能的な反応が現在の環境には適していない場合でも、それが引き起こされる可能性がある」ということです（Wellman 2009）。 総じて、組織文化は次のように分類できます（Schein 1992）：
● アーティファクト：プロセス、構造、目標、雰囲気、ドレスコード、家具などの目に見える要素を表します。外部の人はそれらを見ることはできますが、なぜ物事がそのようになっているのかを理解できないかもしれません。
● 宣言された価値観：リーダーが宣言する価値観。これらは通常、企業の経営方法に対する共有の前提に基づいています（後述）。リーダーの宣言された価値観とこの認識との間に重大な不一致がある場合、組織は問題に直面する可能性があります。
● 前提：これは文化の実際の価値観です。これらは世界そのもの（例：人間の本質）に関する（しばしば暗黙の）視点を指します。再び、これらの前提は、組織がスムーズに機能するためには少なくとも一定の程度で宣言されたリーダーシップの価値観と一致する必要があります。

組織文化と知識共有

知識の共有と創造を可能にするための知識共有文化の重要性は、Bukowitz＆Williams（1999）、Davenport and Prusak（2000）、Gamble and Blackwell（2001）などの著者によって直接的に取り上げられています。知識管理の取り組みを実際に機能させるためには、企業内の従業員が他の人と知識を共有する意欲を持つ必要があります。リーダーは組織レベルとコミュニティレベルの両方で文化を理解する必要があります。文化はしばしば組織レベルで存在しますが、各コミュニティには独自の規範、視点、集合的な理解があるかもしれません。知識を共有し、知識を求める意欲は、これらの集合的な見解に影響を受けます。 文化の知識共有意欲に影響を与える重要な要素の一つは相互性の問題です（Davenport＆Prusak 2000）。これは個人が共有する知識に対して現在または将来のリターンを認識する必要性を指します。これは直接的な補償の形であるかもしれませんし、個人の評判を向上させるような無形のものかもしれません。また、個人が援助を必要とする場合には返礼されるという知識かもしれません。 最後に、内部競争は知識共有と知識創造プロセスに干渉する組織文化の別の側面です。

組織文化の管理に関する問題

組織文化を管理する際の問題は次のようにまとめることができます：

● 文化は、組織の規範に従う者を昇進させ、不適合な者を排除することで自己を確認します（Gamble＆Blackwell 2001）。
● 文化はしばしば組織に硬直した反応として習得された応答から成り立ちます。この「教訓」を引き起こした実際の出来事は長い間忘れられているかもしれません（Wellman 2009）。これはLevitt and March（1988）の説明する「マイケル・J・フォックス現象」に似ています。
● リーダーの価値観と組織文化の間の齟齬が存在する場合、組織内で混乱や不満が発生する可能性があります。 リーダーシップと組織文化 リーダーシップは組織文化に大きな影響を与える可能性があります。リーダーは組織の文化を形成し、形成することが期待されています。彼らの行動や言動は、組織のメンバーに影響を与え、組織文化を作り出します。リーダーは組織のビジョンと目標を示し、組織の価値観や信念を共有することが重要です。また、リーダーは文化の変革を促進する役割を果たすこともあります。組織の変化や成長に合わせて、リーダーは文化を更新し、新しい価値観や行動の基盤を築く必要があります。 リーダーシップと組織文化の間には相互作用があります。リーダーシップのスタイルや行動は、組織の文化に影響を与えます。逆に、組織の文化もリーダーシップのスタイルや行動に影響を与えることがあります。リーダーシップが組織文化を理解し、それに適応することが重要です。また、組織の文化とリーダーシップの齟齬がある場合、リーダーは文化変革のプロセスを通じて組織との調和を図る必要があります。
結論 組織文化は知識管理において重要な要素であり、知識の共有と創造を促進する役割を果たします。文化は組織の規範や価値観を決定し、知識共有の意欲や条件に影響を与えます。リーダーシップは組織文化を形成し、変革を促進する役割を果たします。リーダーは組織のビジョンと目標を示し、組織の価値観や信念を共有することが重要です。組織とリーダーシップの間の齟齬がある場合、文化変革のプロセスが必要となるかもしれません。

リーダーシップと「学習型組織」


ピーター・センジェによって広まった「学習型組織」という言葉は、組織学習と混同されるべきではありません。それは組織が理想的な学習環境を持ち、組織の目標と完全に調和しているという組織を表現しています。そうした組織は、「人々が自らの望む結果を創り出す能力を持ち続ける場所であり、新しく広がりを持つ思考パターンが育まれ、集団の願望が解放され、人々が常に全体（現実）を共に見ることを学んでいる場所」とされています（センジェ、1992年）。
この節では、主にピーター・センジェの業績に焦点を当て、以下の理解を基礎としています：

  1.  「学習型組織」という用語を通じて説明される、学習、知識管理（KM）、イノベーションなどにとって理想的な組織環境。

  2. この理想的な環境を促進し奨励するために必要なリーダーシップの資質。

学習型組織 センジェによれば、学習型組織は5つの次元の習得に依存しています：
システム思考：組織を複雑なシステムで構成されたものとして扱う考え方です。これには全体と構成要素の理解が必要であり、医師が人体を理解する方法と似ています。主要な要素のいくつかは、組織の複雑性の認識と長期的な視点です。センジェは、システム同士のつながりを示すシステムマップの使用を提唱しています。
個人のマスタリー：センジェはこれを個人が自らのビジョンを向上させ、エネルギーを集中させ、常に学び続けるプロセスとして説明しています。
メンタルモデル：「深く根付いた前提、一般化、あるいは世界を理解し、行動を起こす上で影響を与える画像やイメージ」（センジェ、1990年）です。これらは新しいアイデアや変化を許すために認識され、挑戦される必要があります。
共有ビジョンの構築：共有ビジョンは強力な動機づけ要素です。リーダーのビジョンが彼の下の人々と共有されるわけではありません。重要なのは将来の姿を伝えることです。命令するのではなく、対話、コミットメント、熱意を活用して影響を与えることが鍵です。ストーリーテリングはここで使用できる可能性のあるツールの一つです。
チーム学習：チームメンバーが共通の目標を達成するために共に考える状態です。共有ビジョンを基盤とし、協働の要素を加えます。

リーダーシップの役割

センジェは、学習型組織の創造におけるリーダーの役割を強調しました。彼は（1990年）3つのリーダーシップの役割を定義し、従来の上司としてのアプローチを再構築するものとしました。これらは次のようなものです：
デザイナーとしてのリーダー：センジェはこれを船の船長ではなく船のデザイナーであると例えています。彼は次の3つの方法でこれを定義しています：
● 　共有の価値観と目的を持つ共通のビジョンを創り出すこと。 　
● 　ガイドラインのアイデアをビジネスの意思決定に変換する「方針、戦略、構造を創り出すこと」。
● 　方針、戦略、構造の持続的な改善を可能にする効果的な学習プロセスを創り出すこと。
教師としてのリーダー：ここでは、リーダーは組織内に存在するメンタルモデルと共に働くコーチとして見られます。彼は（通常は暗黙のうちに）現実の概念を理解し、これらの視点を再構築し、「表面的な状況や出来事の向こう側、問題の根本的な原因を見る」ことが必要です。
スチュワードとしてのリーダー：これは3つの役割の中でも最も曖昧なものであり、主にリーダーの態度に言及しています。彼は、自分が何かより大きなものの一部であると感じるリーダーの重要性を強調し、リーダーシップよりもまずはより良い組織を築き、ビジネスの運営方法を再構築するというより大きな目的に奉仕することを望んでいます。 センジェが提唱する最初の2つの役割は、効果的な知識管理と組織学習の要件について多くの示唆を与えています。

知識管理モデル


知識管理フレームワークとモデルの構築

この段階では、知識管理（KM）に関連する構成要素と定義を見てきました。このセクションでは、知識管理のフレームワークとモデルについて取り扱います。絵は千語に匹敵するという古い言葉は、この場合に非常に当てはまります。良いモデルは、さまざまな要素を統合し、関係性を示すことが書面では難しい方法で表現できます。しかし、まずは、知識管理フレームワークの構成要素とは何でしょうか？最も基本的なレベルでは、KMは次のステップから成り立っています： ​

● ​ニーズの特定 ​
● ​知識リソースの特定 ​
● ​知識に関連するリソース/プロセス/環境の獲得、創造、または排除 ​
● ​知識の検索、適用、共有 ​
● ​知識の保管

これらのプロセスのいずれもが独立しているわけではなく、すべてが無数の要因によって影響を受けます。これがなぜ、知識管理フレームワークは通常非常に異なり、さまざまな方法で提示されることがあるのです。たとえば、一部のモデルは順序立てられており（上記参照）、実際の状況を再現するために重要な要素を犠牲にする形で概観を提供しようとします。他のモデルでは、組織内で実際に起こることをシミュレートするために重なり合うプロセスを表示します。後者の問題は、理解が難しく、理解不能にならないように限られた情報しか伝えられないことです。次のセクションでは、その両方の例を提供します。 KMは他の学問（戦略、情報管理、プロジェクト管理など）と密接に関連または依存しており、さまざまなプロセスとシステムによって有効化されるため、モデルは非常に複雑になることがあります。これが、統合された詳細な知識管理フレームワークというものは存在しない理由です。すなわち、すべての関連する側面を適切な詳細で捉えることができるフレームワークはありません。各モデルは、その焦点と起源、および制約を選択しなければなりません。 知識管理フレームワークが答えることができる基本的な3つの質問があります：
​● ​何を/どのようにするか ​
● ​なぜするか ​
● ​いつするか
「何を/どのようにするか」は、知識管理の実際のプロセスを指します。
「なぜするか」は、ある方法を選択する背後の理由を示します。
「いつするか」は、ある方法を選択するタイミングを指し、「なぜするか」と非常に関連しています。後の2つの質問は、一般により広範な視点を持つ戦略志向のモデルで取り組まれることが多いです。何を/どのようにするかは、マネージャーが利用可能なツールの理解に焦点を当てるプロセス指向のモデルで扱われることが一般的です。この種のモデルは一般により一般的であり、知識管理の役割は、私がこのサイトで選択したよりも狭く定義されることが多いです。


 

イントロダクション知識管理プロセス

このセクションでは、実際の知識管理プロセスについて取り扱います。これまでに、知識管理の概要といくつかのフレームワークを紹介しました。今は、さまざまなプロセスと取り組みについて話をする時です。このセクションと、その後に続く知識管理戦略に関するセクションは、以前に紹介した統合知識管理モデルのレイアウトに従って構成されます。 "行動"という取り組みの下で、統合モデルは一連の知識管理プロセスを概説しています。これらは、ここで提示されるサブセクションの見出しとして使用され、左側のメニューからアクセスできます。これらは次のとおりです：

  • 知識の発見と検出 ​

  •  ​知識の整理と評価

  •  ​知識の共有

  • ​知識の再利用 ​

  • 知識の創造 ​

  • 知識の獲得

これらは、実際の知識の管理に関与するすべての側面を概説しており、知識管理プロセスの骨格を形成しています。知識管理戦略のセクションの最後には、これまでに議論されたすべての側面をまとめた「知識管理のベストプラクティス」のサブセクションがあります。


知識の発見と検出

このサブセクションでは、知識の発見と検出に関連する知識管理（KM）の取り組みについて説明します。この段階では、企業が組織全体に持つ知識、および以前に検出されなかった知識の隠れたパターンに関わる知識を発見することに取り組みます。知識が作成されると、それは組織内に存在します。しかし、再利用や共有する前に、適切に認識されて分類される必要があります。このサブセクションでは、前者の側面について取り扱い、次のサブセクションでは後者に取り組みます。 ​

● ​明示的知識：これは主に文書や他の記録を整理し、既存のデータや知識リポジトリ内の知識を発見するプロセスです。後者に関しては、データやテキスト内のパターンや関係性を見ることで隠れた知識を明らかにするためにITが使用されます。主なツール/実践としては、情報収集、データマイニング（大量のデータや情報からパターンを見つける）、テキストマイニング（知識や洞察を検索するためのテキスト分析）などがあります。情報収集は、システムが専門家の知識をキャプチャしようとするエキスパートシステム（Bali et al 2009）と密接に関連していますが、その能力がこのタスクに適しているかどうかは疑問です（Botha et al 2008）。 ​

● ​暗黙知：暗黙知の発見と検出は、はるかに複雑であり、各企業の管理陣が実際に何を知っているかを理解することになります。暗黙知は、持続的な競争上の優位性に関連して最も価値があると考えられているため、これは重要なステップであり、しばしば単に観察と意識を含みます。このプロセスに役立ついくつかの質的および量的なツール/実践があります。これには、知識調査、アンケート、個別インタビュー、グループインタビュー、フォーカスグループ、ネットワーク分析、観察などが含まれます。ITを使用して専門家やコミュニティを特定するのにも役立てることができます。グループウェアシステムや他の社会/プロフェッショナルネットワーク、およびエキスパートファインダーは、専門家と見なされる人々を指し示すだけでなく、これらの人々/グループが持つ知識の指標を提供する場合もあります。

​● ​埋め込まれた知識：これは、組織のルーチン、プロセス、製品などに内包された知識を調査および特定することを意味しますが、既に明示化されていません。経営陣は基本的に「なぜ特定の方法で何かを行っているのか」という質問をする必要があります。このタイプの知識の発見には、観察と分析、逆向きエンジニアリングおよびモデリングツールの使用が含まれます。

企業がアクセスできる知識の源が組織の外に広がることも重要です。これは前の「組織の知識の理解」のサブセクションで紹介された外部組織知識と呼ばれるタイプの知識です。これは形式的な設定と非形式的な設定の両方に存在する可能性があります。前者はパートナーシップのような経営主導の取り組みを指し、後者は個々のメンバーの非公式なネットワークを指します。ここでは、少なくともある程度は特定し管理できる前者に関心があります。GambleとBlackwellは、以下のようないくつかのソースを特定しています：

​● ​提携関係 ​
● ​サプライヤー ​
● ​顧客

この段階では、まだ知識の発見と検出について議論しているだけなので、これらの関係については詳しく探求されません（詳細については、知識の獲得と外部の知識ネットワークを参照してください）。提携関係やパートナーからの知識は、共同プロジェクトや共有知識/専門家の運用データなどで存在する場合があります。サプライヤーや顧客は製品フィードバック、トレンド、開発などを提供することができます。それぞれの制約内で、上記のツールと同様の手法を使用して知識や知識源を特定することができます。ITは、パートナー間のフィードバック、コミュニケーション、協力手段としてだけでなく、データと情報を収集し分析し「マイニング」する手段としても利用されることがあります。
知識の発見と検出を支援する知識を容易に検出するための実践の採用が有益です。例えば、チームには特定の言語とプレゼンテーションの基準で作業の側面を文書化するように依頼することができます。一般職の人々は、このプロセスの組織化や、個々のチームメンバーの専門知識の文書化（後で暗黙知識の社会化に活用できる）に役立つことができます。知識を特定の状況でどのように準備すべきかについての概要は、知識再利用のサブセクションの最後のセグメントで示されています。

知識の組織と評価

企業が自身の知識資産を分類すべきであるという考えは新しいものではありません（Horvath 2000、Bukowitz＆Williams 1999）。経営陣は、利用可能なリソースを特定し、強みと弱点を明確にするために、知識を管理可能な形に整理する必要があります。知識の組織には、「ナビゲーション、保存、検索のための知識の分類、マッピング、索引付け、カテゴリ化」（Botha et al. 2008）といった活動が含まれます。Markus（2001）は、この知識の準備、清掃、整理の役割を「知識仲介者」に割り当てます。これは知識マネージャーか、実際の知識の生産者のいずれかです。ポイントは、知識が共有されるためには（ビジネス状況での再利用または知識創造のツールとして）、知識利用者によって特定、検索、理解できるように準備する必要があるということです。

明示的な知識の組織：ITは一般的に、組織と検索の手段として推奨されています（Gamble and Blackwell 2001、Botha et al 2008など）。ITベースのシステムは、タクソノミーとオントロジーを使用して知識と情報を分類し整理します（Bali et al 2009）。これらは、カテゴリごとにナビゲーションできる論理的な階層構造の知識マップを作成する分類方法です。ただし、タクソノミーを作成するには非常に高額な費用がかかります（Botha et al 2008）。ここで関連性があるのは、明示的な知識は暗黙知識ほど価値がないとは考えられていないが、その数量の多さから、効果的な分類と検索方法がしばしば不可欠であるということです。その他のツールには、図書館やデータマート（Gamble＆Blackwell 2001）があります。

暗黙知識の組織：フォーカスグループ、専門家ガイド、ソーシャルネットワーク分析、知識コーディネーター（Gamble and Blackwell 2001およびLiebowitz 2009）の使用。後者の役割は、暗黙知識がどのような文脈で作成されたかを理解することです。企業のイエローページ、ソーシャルネットワーク分析、その他の知識マップなどの専門知識検索ツールを使用して、暗黙知識源（エキスパートとも呼ばれる）の貴重な専門知識の位置を特定し、分類することができます。また、特定の暗黙知識がどれだけ広まっているかを明らかにすることで、重要な従業員の退職に備えることもできます。

埋め込まれた知識の組織：仕事/職場の設計、ワークフローの分析、パフォーマンス評価（Gamble＆Blackwell 2001）を組織化および評価するために使用することができます。ここでもマッピングが役立ちますし、知識ブローカーの指導の下で埋め込まれた知識を示す知識マップを作成することもできます（Horvath 2000）。

Liebowitzは、特定の知識が組織にとってどれだけ重要かを決定することを強調しています。重要な要素は、知識の深刻さまたは重要性と知識の入手可能性です。知識がより重要であり、入手が困難であるほど（たとえば、1人またはわずかな専門家しか存在せず、または退職寸前である場合）、この知識にはより注意を払う必要があります。 知識の組織と評価は、投資対効果が間接的であるため、費用のかかる取り組みのように見えるかもしれません。言い換えれば、知識資産を細かく分類し整理することからは、ほとんど目に見える利益は得られません。しかし、これは知識管理と再利用プロセスにおける重要なステップです。知識検出のサブセクションで議論されたように、組織は知識の検出と組織化を容易にするためのシステムを導入することができます。これらは、知識が作成された状況と可能な受信者に依存します。この具体的な側面については、知識再利用の推奨事項セグメントで詳しく説明します。

知識共有


先に述べたように、知識管理は基本的には適切な知識または適切な知識源（人を含む）を適切な時に適切な人に提供することに関するものです。したがって、知識共有はこのプロセスでおそらく最も重要な要素です。ほとんどの知識管理の取り組みは、その依存度によって評価されます。 知識共有は、プッシュまたはプルのいずれかとして説明できます。後者は、知識労働者が積極的に知識源を求めるときです（たとえば、図書館の検索、専門家の探索、同僚との協力など）、一方、知識プッシュは知識がユーザーに「押し付けられる」場合です（たとえば、ニュースレター、自動送信される出版物など）。知識共有は、知識労働者がこれらの知識源を積極的に求めるか、受け入れる意思と習慣に依存します。したがって、適切な文化やインセンティブなどが存在する必要があります。 このセクションの残りの部分では、さまざまなタイプの知識に基づいて知識共有の概念について説明します。また、ITの役割についても一般的な観点から探求し、議論します。

明示的知識と知識共有

成功した明示的知識共有は、以下の基準によって決定されます（BukowitzとWilliams、1999）:
​● ​明示化: ユーザーが必要なものを定義できる能力。 ​
● ​認識: 利用可能な知識に対する認識。提供者はディレクトリ、マップ、企業のイエローページなどを活用するよう推奨されています。 ​
● ​アクセス: 知識へのアクセス。 ​
● ​ガイダンス: 知識マネージャーは、知識共有システムの構築において重要な役割を果たすとされています（Davenport＆Prusak、2000年、Gamble＆Blackwell、2001年）。彼らは、企業メンバーの専門分野を定義し、彼らの貢献をガイドし、ユーザーを支援し、出版物やその他のコミュニケーション資料で使用する言語に責任を持たなければなりません。これにより、情報/知識の過多を回避します。 ​
● ​完全性: 中央で管理される情報と自己公開された情報の両方へのアクセス。前者はより厳格に検証されますが、公開には時間がかかり、実践的であり（そして潜在的に関連性が高いかもしれません）。一方、自己公開された情報は信頼性に欠ける可能性があります。
ITシステムは、これらの機能の多くを支援または実行するために非常に役立つことが証明されています。

明示的知識の共有とIT

ITは、知識共有プロセスのほとんどの段階で有用であり、コンテンツ管理およびデータ・テキストマイニング（データや文書内の隠れた知識や関係などの探索）に使用されます。コンテンツ管理システムは、コンテンツの更新、配布、タグ付け、その他の管理を行うために使用されます。ウェブコンテンツ管理やドキュメント管理システム（個別に考慮する）を含むさまざまな機能を備えている場合もあります。以下は、その利用方法の一例です（Wikipediaの記事に基づく）:
​● ​ドキュメントやマルチメディア素材のインポートと作成。
​● ​主要なユーザーと彼らの役割の特定。
​● ​異なるコンテンツカテゴリやタイプのインスタンスに役割と責任を割り当てる。
​● ​ワークフロータスクの定義。コンテンツマネージャーは、コンテンツの変更が行われた場合にアラートを受け取ることができます。 ​
● ​コンテンツの複数のバージョンを追跡および管理する。 ​
● ​アクセスをサポートするために、コンテンツをリポジトリに公開する。リポジトリは検索と取得を組み込んだシステムの一部であることがますます増えています。

ドキュメント管理システムでは、メタデータや実際のドキュメントからのコンテンツを利用した多数の高度な索引付け、検索、取得メカニズムが使用され、明示的な知識の共有を容易にしています。これらのすべての機能を活用するためには、適切にシステムが選択および実装されていることが前提となります。この側面については、知識管理システムのセクションで議論されています。全体として、ITは明示的な知識と情報の管理に非常に有用なツールです。これは、人間がもはや役割を果たさないということではありません。彼らは確かに重要な役割を果たし、知識およびコンテンツマネージャーは、知識が関連性を持ち、最新のものであり、正しく提示されるようにするために重要な存在です。

明示的な知識共有システムは競争上の優位性をもたらすことができるのでしょうか？

実際の保管と検索においては、明示的な知識の共有、整理、アクセス手段としてのITの価値についてはほとんど異論はありません。異論が生じるのは、この機能に対して置かれる価値についてです。知識管理（KM）や組織学習の理論家たちは、時に明示的な知識の価値を軽視し、主に暗黙知に焦点を当ててきました（Brown＆Duguid、Cook＆Brown 1999）。しかし、明示的な知識と情報が過剰に存在する世界において、それを管理し、したがって関連する知識と情報の継続的な流れを提供する能力は、それ自体が競争上の優位性の源泉となり得ると主張されてきた（Maier 2002、Botha et al 2008）。後者の見方が支持を受けつつあるようですが、1つ重要な点を考慮する必要があります。明示的な知識管理システムは非常に透明であり、したがって比較的簡単に複製することができます。これは、持続的な長期的な競争上の優位性の源泉とはなり得ないことを意味します（Jackson et al 2003）。
とは言え、ほとんどの場合、明示的な知識共有を可能にする堅牢なシステムを導入することは、以下の理由から重要です：
​● そうしなければ、競争的な不利益（言葉がないために）になる可能性がほぼ確実です。 ​
● それらは短期的な利点を提供する可能性があり、継続的な改善と新技術によって延長されるかもしれません。
​● 適切なケアを行えば、このようなシステムは暗黙知の共有にも限定的な役割を果たすでしょう。次のセクションで詳しく議論されます。

暗黙知の共有には社交が必要です。

これにはさまざまな形式があります。デーブンポート＆プルザック（2000）はいくつかの関連する要素を概説しています：
​● ​日常の仕事環境内での人々の相互作用を含む非公式のネットワークは非常に重要であると考えられています。 ​
● ​企業の形式化された構造とは異なり、これらのネットワークは機能や階層を超えて広がっています。そのため、これらを特定し、監視することは困難です。 ​
● ​経営陣はコミュニケーション手段を提供することによってこれらのネットワークを支援する必要があります。日本の企業では、社員が非構造化で監視されない議論に参加できるトークルームを設けています。特定の場所は有用ですが必須ではありません - このプロセスはカフェテリアなどでも行われます。経営陣は単に社員が非公式なネットワークを育成し、暗黙知を「交換」できる手段を提供する必要があります。
​● ​経営陣はカオスの価値も理解する必要があります。これは、実験や社会的相互作用を奨励する非構造化された業務プラクティスの価値を指します。よりカオスな環境では、個人は問題を創造的に解決する自由が与えられ、それによって社会的ネットワークを活用し進化させなければなりません。これは使用中の理論と表明された理論の概念に密接に関連しています。非構造化された業務環境の価値は、イノベーション管理においてもよく知られています。
暗黙知のコーディネーションは困難であり、時にはまったく不可能です。結果として知識の損失が生じることがしばしばあります（Bukowitz and Williams 1999、デーブンポート＆プルザック 2000）。しばしば、知識そのものではなく、暗黙知の源泉を外部化することがより合理的です（デーブンポート＆プルザック 2000）。これは、専門家が知っていることよりも、知っている方法を外部化することがしばしば有益であることを意味します。そのため、KMの主な役割は、専門家を見つけて、暗黙知を実践、メンタリング、およびネットワーキング（社交）を通じて伝達できるようにすること、および企業がこれらの機能が発生するために必要なネットワーキングをサポートし奨励することです。暗黙知を共有するためには、この種の共有に適した文化が必要です。さらに、知識コミュニティ内に存在する知識要素を見つけて翻訳するために、知識マネージャー（コミュニティ内に存在する知識のタイプを理解する総合的な担当者）を活用する必要があります。この取り組みは非常に人々と組織文化の変革の管理に関連しています。

暗黙知の共有には人々が中心となることが重要です。

しかし、近年、ITシステムもこの分野で役立つようになっています。同じ場所にいない人々の間の相互作用をサポートし、一部のツールは非構造化の考えやアイデアをキャプチャするために設計されています。覚えておくべき重要な要素は、暗黙知は常に明示化できない（そしてその過程で一部の豊かさを失う場合がある）ということです。
したがって、ITシステムはこのプロセスを実行できると試みたり、そう見せかけたりするのではなく、既存の実践を重要なサポートとして機能するべきです。ITは暗黙知の外部化の場として有用です。たとえば、ブレインストーミングをサポートするグループウェアシステムは、コーディネーションのプロセスに役立つことがあります（Botha et al 2008）。オンラインディスカッションデータベースやフォーラムも外部化された知識の源となる場合があります（Botha et al 2008）。
ただし、この知識の豊かさには疑問が呈されるべきです。情報管理においてITが重要である一方、情報と知識を混同しないことが重要です。暗黙知を移動するためにITを使用することは困難です。なぜなら、知識はコミュニティの社会的実践に深く根ざした共有の理解と意味付けを表すからです。暗黙知を共有するための成功の鍵は、社会的な相互作用、問題解決、メンタリング、教育に焦点を当てることであり、ITシステムはこれらのプロセスを知恵深くサポートするために使用されるべきです。
ITのOLへの貢献は、それがコミュニティの社会的文脈に適合しているかどうかに依存します。テクノロジーは上位の解決策と見なされず、組織の実践を構造化するために使用されるべきではありません（最大限に補完する程度に使用する場合もあります）。
また、ITがコミュニティの一部のメンバーの参加を制限する可能性もあります。社交化チャンネルを制限することで、個人がコミュニティの受け入れられたメンバーになることがより困難になる可能性があります。コミュニケーションの範囲を広げる一方で、知識共有や社交性における相互性を犠牲にすることなく、課題となっています。
世紀の変わり目におけるKMのブームでは、IT主導のKMイニシアティブが大きな落とし穴となりました。今日でも、技術中心の視点と人間中心のアプローチとの間には分かれ目が見られます（Bali et al 2009）。
ただし、ITは、知識共有、創造などの健全なKMイニシアティブをサポートする能力が認識されつつあり、異なる容量で重要なツールと見なされるべきです（ただし、イニシアティブそのものではありません）。暗黙知の共有におけるITの役割は、次のように要約できます：
● 専門家の発見として：企業のイエローページなどのシステムを通じて暗黙知の源を見つけるために。
● 暗黙知の社会化を支援するとして：ITシステムが多様な形式のコミュニケーションをサポートする場合、チーム、プロジェクト、コミュニティなどをサポートすることで、暗黙知の共有を支援できます。ドキュメントにメモを添付したり、ビデオ会議を行ったりするなどの機能は、ある程度遠隔地での作業環境をサポートできます。既存の社交化機能をITで置き換えるのではなく、むしろ社交化を促進し、参加できない人々の間で拡張することが重要です。
● 暗黙知の外部化において一部のサポートを提供するとして：コーディネーションのプロセスをサポートするグループウェアアプリケーション、ディスカッションフォーラムなどを介して。ただし、この側面は限定的であり、外部化自体もめったに実現できません。

埋め込まれた知識の共有

埋め込まれた知識とは、製品、プロセス、ルーティンなどに閉じ込められた知識を指します。埋め込まれた知識は、ある製品やプロセスの知識が別のものに取り込まれるときに共有されることがあります。管理者は、それらの情報源に閉じ込められた知識を理解し、関連する部分を別のシステムに転送する必要があります。これを行うために、ギャンブルとブラックウェルは以下の使用法を提唱しています：
● シナリオプランニング：エキスパートの視点や企業の知識資産を活用して、シナリオのセットを作成し、それがどのように展開されるかを仮説化する手法です。詳細についてはこちらを参照してください：http://www.valuebasedmanagement.net/methods_scenario_planning.html

● アフターアクションレビュー：「何が起こったのか、なぜそれが起こったのか、そしてどのように改善できるのか」を分析するための構造化されたレビューまたはデブリーフプロセスです（Wikipedia）。
● 管理者のトレーニング

埋め込まれた知識は、理論的には、ある領域から別の領域に移動する手順や設計要素の効果をテストするだけで、そのまま転送することができます。ただし、しばしば明示的にする必要があります。少なくとも、責任ある管理者には明示的にする必要があります。
これにより、彼らは埋め込まれた知識が特定の状況においてどのような効果を持つかを仮説化し、シミュレーションや実験を使用して新しい領域に実装することができます。組織と評価の小節で説明されている知識マッピング機能を超えて、ITの使用は通常、より間接的なものです。それは、シミュレーション、実験、製品設計の設計支援として使用されることがあり、また、製品の逆解析に使用されるモデリングツールを提供することもあります。
ただし、これらのツールは通常、知識管理システムとは見なされず、したがって、このウェブサイトの範囲外です。ITシステムの直接的な役割の一つは、手順書、ガイドラインなどが格納および検索される埋め込まれた知識のリポジトリとしての役割です。適切に実装されれば、ITシステムが既存のプロセスや文化を補完し、妨げることなく、実践とルーティンをサポートし、最終的には独自の埋め込まれた知識アーティファクトとなることができます。

結論

知識共有を促進するためには、知識マネジメントがユーザーの要件、知識と知識源の管理に関する複雑さや潜在的な問題を理解する必要があります。大まかに言えば、マネジメントは知識共有を可能にするための適切なプロセス、フレームワーク、システムを実装する必要があります。また、これらの投資が十分に活用されるような知識共有の文化を育成する必要があります。
明示的な知識については、知識マネジメントが考慮すべき7つの問題が特定されています。それらは、明確化、認識、アクセス、ガイダンス、完全性です。ITはこの種の知識共有の重要な要素として特定されており、明示的な知識の保存、アクセス、検索、多様性の面での負担を軽減し、支援します。
暗黙知の共有は社交化と実践に依存しています。知識マネジメントは、適切なフォーラム（主に物理的なものですが、バーチャルなものも含む）、ネットワークやコミュニティの支援、非構造化の作業環境の受け入れを提供することで、これが実現する手段を提供する必要があります。知識マネージャーとしての一般家、または知識マネージャーは、知識源の位置を理解し、コミュニティとネットワークの間のギャップを埋めるために使用されるべきです。暗黙知の伝達を支援するためには、知識マネジメントシステムは社交化機能をサポートする必要がありますが、一方で厳格な管理慣行、ルーティン、階層などを強制してはなりません。その役割の1つはエキスパートの発見者としての役割であり、非公式なコミュニケーションチャンネルを含む、豊かで多様なコミュニケーション手法のサポートを通じて、暗黙知の直接的な伝達にも役立ちます。埋め込まれた知識共有は、埋め込まれた知識が1つの製品、ルーティン、またはプロセスから別のものに引き継がれるプロセスです。埋め込まれた知識の効果を理解し、その伝達を支援するためのいくつかのツールが説明されています。それらは、シナリオプランニング、アフターアクションレビュー、マネジメントトレーニングです。

実行：知識の再利用を管理する


前の節では、知識がどのように特定され、整理され、共有されるかを明らかにしました。これらの問題は、知識の再利用と知識の創造の両方に関連する広範な視点から議論されました（後で詳しく説明します）。この節では、知識の再利用に関わる具体的な状況を見て、異なるマネジメント上の課題について考察します。最後に、研究結果をまとめて推奨事項を提示します。この節では、主に前節で定義された明示的知識と暗黙知識の区別に焦点を当てます。


知識再利用のための3つの役割

まず、知識再利用プロセスの簡単な概要と、いくつかの有用な定義について説明します。マルクス（2001）は、知識再利用における3つの役割を特定しています：
● 知識プロデューサー：知識の元々の創造者
● 知識インターメディアリ：知識をパッケージ化し、格納、取得、共有できるように準備する役割。索引付け、分類、標準化、公開、マッピングなど、さまざまな機能が関与する場合があります。
● 知識コンシューマー：対象の知識の受け手であり利用者です。

マルクスは指摘しているように、これらの3つの役割は異なる人々によって担当される場合もあれば、すべて同じ人物によって行われる場合もあります。たとえば、組織の異なる部分にいる他の誰かの文書化された（明示的な）研究にアクセスして知識を再利用する場合、プロデューサーは文書を作成し、それを理解し、取得できるように準備したのは彼自身または他の誰かであり、知識コンシューマーはそれを取得し使用しました。
言い換えれば、役割は2人または3人で埋められ、組織全体で明示的な知識のキャプチャと共有が含まれるプロセスでした。また、別のシナリオでは、ある人が後で自分自身の文書を使用したいと考える場合もあります。このプロセスでは、すべての役割を担当するのは1人だけであり、行われる機能は後で取得できるように知識をキャプチャすることだけです。
私は、暗黙知識においては、インターメディアリの役割を専門家自身と定義することもできます - 彼は（実践と社会化を通じて）知識を使いやすい形で学生やチームメイトなどに提示しなければならないためです。また、この専門家を特定し、他の人々が彼にアクセスできるようにしたのも、この専門家自身または知識マネージャーにかかる場合もあります。たとえば、知識マネージャーがイントラネット上で専門家プロフィールを作成する場合、知識マネージャーは専門家が知っていることを明示的に記述することによって、知識そのものの外部化ではなく、明示的な説明を作成します。まとめると、誰かが知識を生み出し、誰かがこの知識を利用可能にし、誰かがこの知識を検索して利用する必要があります。これには、単に能力だけでなく、共有する意欲、検索する意欲、取得する意欲が必要です。


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