#正しいものを正しくつくる【読書メモ】

令和二年元旦101本目のnoteは、読書メモをただただ垂れ流すことにします。

2020.1.4 追記
code for japan summit 2019 で、グラフィックレコーディングさせていただきました。

正しいものを正しくつくる プロダクトをつくるとはどういうことなのか、あるいはアジャイルのその先について

決められないこと、あるいはわかっていないことを実現する難しさ。銀の弾丸はない。
プロダクトづくりに関わる不確実性には、多様性が大きな影響を与えている。

プロダクト自体と作り手側の多様性。
役割、経験、働き方の多様性。

誰も正解がわからないのであたりをつけながら、間違う前提を念頭に置きつつ、関係者の間で合意形成しながら進める。

アジャイル開発とは、早く少しだけ形を作ること。

アジャイル導入のパターン
①自分たちで勉強会を開き、まずは知識として学ぶ
②外部の勉強会へ参加し、知見を得る
③自分たちで小さく始めてみる
④外部から経験者を招聘して始める

ゴールデンサークル
目的why→手段how→行動what
whyがなければ、自分たちのとっている行動が正しい方向に向いているのかわからなくなる。

まずは、自分から行動を起こすこと。
自分がいったい何のためにプロダクトづくりをしているのか、自分の出した答えにもとづいて、自分の行動を決める。

暗黙的な期待を放置したままでは合意形成にならない。不確実性への対処から得られる学びが新たな不確実性を生む。

①調整の余白
広さでコミットし、深さで調整する
広さは要求の範囲、深さは機能の度合い
②期間の余白
見積もりはコミットにつながるから、どうしてもバッファを積みたくなる。
余裕があるのでこの際織り込んでおこう
いつもより丁寧にやろう
パーキンソンの法則=人は与えられた分の時間や予算をすべて使い切ろうとする傾向があるという法則
筋肉質な見積もりに対してバッファをまとめてとり、バッファの残を管理する。
③受け入れの余白
判断の保留による余白づくり。
新たな発見に手をつけず、今は置いておく（アイスボックス）。期間の余白が残ったり見通しが良くなったところでアイスボックスを開く。

不確実性に余白だけで適応するのは限界。
全体としては余白でもって不確実性を受け止めながら、目の前のスプリントは確実に遂行できるよう仕切る。小さくとも成果を積み上げる。

ダニエル・キムの成功循環モデル
関係の質→思考の質→行動の質→結果の質
→チームビルディング「このチームはやれる」

背骨で開発を駆動する。
背骨を作り切ることに集中する。
→ガイドラインを作るようなもの

全体への共通理解を統べる作戦
プロダクトづくりとは演出である。自分たちの活動に作戦名をつける。

チームは2度、壁にぶつかる
最初の壁
正しく作るべく理想的な型に移行する際にぶつかるギャップ。小さく失敗することを繰り返し、少しずつ良くなることを意識する。
2度目の壁
プロダクトが想像していたような成果が上がらない。そもそも想定していたユーザーに届かない。自分たちの役割はつくるところまでの認識、ミッションの境界線の認識がある限り、プロダクトづくりはそれ以上進展しない。チームは間違ったものを正しく作っている。

○プロダクトオーナーの職務
「何故このプロダクトを作るのか」→方向性の番人
プロダクトを通じて世の中にどのような変化をもたらすかを描く。新たな世界観の共通理解、それがビジョンである。ビジョン、同じ想いを持った協力者、同志の存在が不可欠である。そのためには、想いを乗せられる求心力となる方向性が必要。
協力者が自分事となれるよう、プロダクトオーナーが舞台を整える。

ミッションの定義
これが実現できなければ自分たちの存在意義が問われるという使命。到達を重ねたときに、ビジョンにたどり着ける。
チームが自律的に動くためには、果たすべきミッションの形成と理解が必要。ビジョンに近づいていくために、目指すべきミッションをチームや関係者と見定め、お互いにコミットする。
プロジェクトはミッションを達成するためのタイムボックス

○プロダクトオーナーの職務
「プロダクトの世界観を実現するために何を備えるのか」→仮説の番人
要求の言語化、整理
UIの方針決め
ビジネスモデルの設計

プロダクトオーナーと開発チームの間の見えない壁=ミッションの境界線を暗黙的に形成してしまう。
「作る」と「作らない」の境界
「アウトプット」と「アウトカム」の境界
アウトプットは出力結果
アウトカムはアウトプットを用いて得られる成果

開発チームがプロダクトオーナー側に越境する。
作り手として作る理由がわからなければ、わかるまで対話すべきである。

それぞれの視座を個々の役割レベルからひとつ高く持ち、プロダクトの目的レベルで自分たちの活動を捉える必要がある。

境界を越えるためには、プロダクトについてのチームとしての共通の基準が必要となる。

基準づくり=仮説検証
わからないものをわかるようにする
検証は、最小限の活動で学びが最大となることを指針とする

仮説検証のアンチパターン
①わからないから、とにかく始める
②わからないから、教科書どおりに進める
③わからないから、唯一わかっていることだけを頼りに進む

正しくないものを作らない
目的選択、実体選択、手段選択

形態は機能に従う(ルイス・サリヴァン)

コンセプトは人に選ばれる

リーンスタートアップ(エリック・リース)

意思決定の選択の幅を残しながら作り進める
探索＋アジャイル開発=仮説検証型アジャイル開発

モデル化と検証の繰り返し
採用の失敗と却下の失敗

ともにつくる-正しいものを正しくつくる

わからないものを増やすためには、自分の理解しているところから外へ出なければならない。

視座、視野を越境する。
守破離の「破」によって、現状への理解という境界を越える。
視座と視野を動かし、新たな視点を得る。
別の視座を手に入れる手段は、その立ち位置にある人との対話を通じて考え方に触れる。

学ぶとは「真似ぶ」
できるだけ多くの人と関わりをもち、様々な考え方に触れるようにする。

視座を上がり下がりできる人は相当習熟している。
視野の範囲を変えることも同様。
今まで捉えていなかった人を視野に入れ、意識の外に置いていた人を思い出し、思考の範囲にいれる。　

越境のためのコマンドを覚える。

わからないことを増やすと一人の力では手に負えなくなる。視座、視野の高低、広狭を自分の意思で行き来できることが重要。

わからないもの・ことを増やして自ら不確実性を高めるという状況下で拠り所となるのは、チームの持つ多様性。

不確実性に多様性でもって適応するチームが共創を支える。

チームで見て、考え、そして作る。「ともに作る」
利用の現場にチームで出て、イメージを作り手に宿す。

一人の人間のように動ける越境チーム

共創の関係は、貢献⇄感謝　信頼が大事
取引の関係は、役務⇄金銭　信用が大事

問いと向き合い続ける共創によるプロダクトづくり

まとめはまた今度。