凪ってる企業を覚醒させるには？
楠見雄規社長兼グループCEOが文化と事業の変革を実行
特集は業績不振が長期間続くパナソニックの打開に対する施策。どれぐらい業績が不振かはこの記事では語られてないが別記事を紹介する。端的に言うと、30年間乱高下を繰り返し業績は伸びてない。
企業は小さい頃は勢いがある。しかし、企業の図体が大きくなると、とたん自分の体重を支えるため臆病になり運動量も減る。結果的に成長してるようで成長してない。凪ってる状態に入る。一般的な会社に勤める会社員も同じような環境だと思う。どう打開するのか、興味あるー！
行き過ぎた上意下達、考えることを放棄した組織。
記事にはトヨタに負けた事例があり、これが面白い。19年10月の東日本の記録的な台風で浸水したパナソニックの車載機器工場。復旧の支援として来たトヨタチームがパナソニックの試算では1年かかるとみていた復旧作業を3カ月で終えて帰っていったという。トヨタチームは改善に対する意識が全く異なり、問題点を次々と発見し解消していく。楠見氏はショックを受けたという。そりゃ、ショック受けるわー、4倍も差がついてる。
原因は「上司の言うことさえ聞いておけばいい」という組織。あーあるある！組織が大きくなると、責任も大きくなる。ひとりの背負う責任の大きさに怯み、上層部から責任を逃れていく。そこで、パナソニックは「考える組織」に改善するために3つの施策を図った。
考える組織にするための3つの施策
自主責任経営
全部自分たちでやれ的なやつ。事業会社の稼いだ資金は事業会社の判断で運用可能。今までは本社の承認が必要だった。3年累計での利益を追う目標に変更した。今までは単年度利益を追う姿勢が強かったため、長期的な戦略が立てられなかった。事業部長に顔を上げさせる
めっちゃいい言葉。将来を予見した課題が書いてある約60種類のカードから、任意に3枚選んで自分たちの事業からアプローチできることを考える手法らしい。10年後のその事業の未来を想像して動く。今までは目の前の仕事に没頭するあまり、消費者のニーズや市場の展望をじっく考えることが出来なかった。結果、今まで同じものを創り続ける。成長しない事業の整理、ポートフォリオの見直し
ホールディングスあるある。約2年間の成長猶予期間を経て、今年からポートフォリオの見直しを着手するらしい。事業拡大や新規事業は成長への執念がなければ、さっさと切り捨てるべきだと思う。成長への執念がなければ何も成しえないと思う。
パナソニックが覚醒するのには時間がかかる。30年成長しなかった、筋肉は衰えている。しかし、遅くない。気付いた時から始めればいい。応援したい、そう思った。ちなみに、他人事じゃない。いち会社員も上司の顔色をうかがいながら、正しい事を曲げてきたことが何度もある。そうやって、筋力が衰えてきた。私が出来ること、実直に成長したいと願い続けるしかない。（やり続けるしかない）
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