早期退職制度で得する人！損する人！の差がでる3つのポイント

いまの法律上、解雇は難しい

待機児童問題や児童手当廃止、コロナショックに桜を見る会などいろいろと永田町の先生方が忙しくしています。
しかし、忘れてはいけないのがホワイトカラーエグゼンプションや解決金制度の法案など、意外と知られていない我々が働くことに直結することについて、話し合われていることは知られていない。

今の労働三法では解雇することに対しては、客観的な事実がないとできないのが現状である。

能力が劣っているということで解雇をしたいと思っても、客観的に証明をしなければならない。

中小企業にとっては解雇、雇い止めをすることによって、補助金がもらえないということもあります。

補助金をうまく利用して運転資金を確保している会社も少なくはありません。

時代は2000年前後から大きく動くことになります。

バブル経済がはじけてしまったことによって、企業が余剰人員を解雇しなければならい時代へ突入をしました。

ちょうど団塊の世代が対象となった時代ですが、新聞やマスコミで大きくリストラの記事が毎日載っていた時期です。

それまでは終身雇用ということで、定年退職まで会社にいることで、退職金と年金で悠々自適の生活を送れると思っていた。

しかし、背に腹をかえられない状況になってしまった時代である。

高給取りで生産性の低いとされる人たちから、リストラをされることになり、大手企業ではアウトプレースメントで再就職先を探していた時代である。

本来であれば、ひっそりとこっそりと行われていたリストラが、表立っておこなわれるようになってきた。

そこで編み出されたのが早期退職制度という苦肉の策である。
これをうまく利用して成功している人もいれば、損をしてしまっている人もいる。
その違いというのは一体何なのでしょうか。

早期退職制度で損する人、得する人

昔から言われているのが、「2：6：2の法則」ということである。
優秀な2割が会社の売上を引っ張り、普通の6割が会社を守り、2割があまり活躍しないということである。

早期退職に応募するのは優秀な2割であり、その他の人は崖から飛び降りることになるのかというと、そういうことだけではないという。

私は常にいっていることがある。
キャリアデザインについては、社内評価と社外評価があり、社内評価は身内の評価、社外評価は市場価値ということになります。

社内評価を縦軸として、社外評価を横軸とすることで、4つのパータンで区分することができる。

パターン1としては、終身雇用特化型といわれている、社内評価が高く、社外評価が低いパターン

パターン2としては、エリート型ともいわれている、社内評価も社外評価も高いというパターン

パターン3としては、流動型といわれている、社内評価は高くないけど、社外評価が高いパターン

パターン4としては、袋小路型といわれている、社内評価も社外評価も低いパターン

組織内で自分自身がどこのパータンに属しているかがわかっていれば、あとは感情を捨てて、自分が進む道を邁進していけばいいのだから。

パターン2のエリート型のタイプであれば、そのまま組織に残って上を目指すのもよし、活躍の場を求めて新天地で仕事をすることを考えるのもいいでしょう。

パターン1の終身雇用特化型パターンについては、一度人材紹介会社への登録をおすすめする。

本人は気づいていないかもしれませんが、意外と社外評価につながるスキルや経験をもっているのか、第三者の目からアプローチをしていくことが必要だといえる。

自分自身の市場価値がどれぐらいあるのかということを客観的に見ることができればいいのだから。

自分自身のマーケティングも兼ねて、大手から中小ベンチャーの人材紹介へ登録をしてみて、ご自身のスキルや経験について、強みは何なのか調べることも必要だろう。

パターン4の袋小路型の場合については、早期退職に手を上げることがない。

どの会社に行っても活躍する場がないということを知っているからである。
社畜とか働かないおっさんといわれる人はこのパターン4に入るだろう。

早期退職制度で一番活躍する可能性が高いのは、パターン3の流動型の人材である。

社内評価が運悪く高くないけど、持っている経験やスキルは意外と市場価値が高い人が多く、活躍をする可能性が一番高い人であるといえる。

早期退職制度をうまく活用して、退職金を上乗せしてもらったかたちで、新しい職場でも活躍をされている人が一番多いケースである。

早期退職制度をネガティブに捉えず、ポジティブに捉えて、アグレッシブに果敢に攻めてきているキャリアデザインをすることができる。

組織内での序列というのは本人がどうしても動かせない部分がある。
その点は否めない。
だから、2番手を目指せと言われるとそうですねという人が多いのではないでしょうか。

特に管理部門で働いている人に多くいるケースが多い。
2000年以降については管理部門については、冷遇されているケースが多くある。

とある人事部長は、5年間給与が上がらず、その間に労務管理、採用、マーケティングなどを駆使して、ビジネスプロデューサーとして目の前にある仕事てきた人がいた。

その人は今では中小企業の人事部長をされている人であり、当時を振り返って「早めに見切りをつけてよかったよ。今では年収が1,5倍になったのだからね」と誇らしげにいっています。

目先の評価にとらわれることなく、自分自身のキャリアデザインをしっかりしていた成功例である。

戦力外通告を受けた会社に残る必要はない

先程、2:6:2の法則について話をしましたが、会社という組織はこのパワーバランスの上で成り立っている。

リーマンショック以降、即戦力で活躍できる人材を採用したいということで、採用のハードルを上げてしまったことはわるいことではありませんが、
個人商店の集まりによってパフォーマンスを重視すれば、日本人が得意としているチームワークで勝つということができなくなってきている。

そのことに気づきはじめた企業というのは、社内のコニュニケーション活発化の一環として、社員旅行や社内運動会など、バブル経済前の状況に福利厚生の一環として戻している。

日本人は個人で何かをやり遂げるというよりかは、チームでやり遂げることで成功する確率が高い。

昭和ノスタルジーに浸っているという人もいるかもしれないが、日本人のDNAに刻みこまれている。

とはいえ、早期退職制度を作っている会社はほとんどである。

早期退職を募集する際には、ほとんどの場合事前に、誰を残すのかということを決めていることが多い。

もちろん決定権については社員が決めることになるのですが、会社側は面談を通じてそのリストに近づけていくことを理想としている。

これが追い出し部屋問題になったことがあった。

早期退職をさせなければいけない上司と部下の葛藤があり、一番苦しい時期を一緒に乗り切ってきた部下を退職させるということは情に流されやすい。
しかし情に流されてしまうと、その後の仕打ちがひどすぎる結果だった。

早期退職のチャンスをやったにも関わらず、会社の方針に従わないということで、一室に集めて、就業時間中はずっと反省文を書かせていたり、仕事をさせないように軟禁状態で本人がギブアップするまで冷遇をする。

場合によってはなれない部署に人事異動をさせて、辞めさせるようにする。
表面上は人事異動のジョブローテーションということですが、実質退職勧告をしているということになる。

どういう状況になるにしても、一度退職勧告リストに載ってしまった以上、
キャリアデザインについては、そこで終了することになる。

よくても現状維持であり、業績が悪化をすればまた危機的状況になるか、
強制的に退場をさせられてしまうリスクがそこにあるだろう。

高齢化が進むと70歳まで、いや生涯現役という時代になりつつある。
そうしたら、どのようなキャリアパスを描くことになるだろう。

仕事の達成感、成長の喜びを捨ててまで、雨風をしのげればいいのだろうか。
そういうキャリアは時間の無駄であるともいえるだろう。
時間を有効活用する上でも、キャリアパスを書き直すにしても、
新しい一歩を踏み出すことが重要ではないだろうか。