デジタルファーストキャンプ日記〜番外編〜

本来なら、この日記は第3タームでアップするべきものだったが、先に第4タームをアップしたこともあり、少し趣を変えて最終課題とそれにまつわる課題意識を残しておく。

ここ1、2ヶ月は全国を回る出張が増加していた。山形、仙台、新潟、富山、長野、名古屋、伊勢、岐阜、大阪、愛媛、岡山、鳥取、広島、福岡といった所。
いずれも顧客訪問し、経営者やそれに類する方々との”対話”を行ってきた。我が営業部門における対話とは、物を売ることでは無く顧客の経営課題・事業課題・生産課題を握って解決方向性を共に考えていくことである。
勿論、営業なので最終的には自社製品やサービスを導入してもらうことは重要だけど、そもそもの姿勢や態度としてチームメンバーと共有しているものである。

我々の主な顧客は印刷会社である。印刷業界は97.3%が従業員100人未満の規模。30.2％が3人以下。出荷額の40％は、2.7%の構成比しかない100人以上の企業で占有されている。日本の縮図だと捉えている。

なので、私のお客さんのほとんども同様の中小企業である。

最終課題より

COVID-19の影響により、移動が無くなり、付随したイベントや販促関連も軒並み減少したことにより売上への影響も甚大であった。
損益分岐点比率が元々高い業種であり、売上対前年▲20〜30％という会社が多く発生。つまり、多くの会社が赤字転落を余儀なくされた。

こういう状況の中で、我々は何が出来るのかを考えて、2年間対話を進めてきた。

　最終課題より

基本的に、労働集約型✖︎資本集約型の産業であり固定費が高い業種。つまり、規模の経済が働く業種。一番良い時代は90年代だったと思うが、その当時は仕事が多く売上も増加しており儲かっていた。
今は、デジタル化進展により、情報媒体としての紙の印刷物需要は減少中。つまり、固定費を賄うだけの限界利益・付加価値が減少しているということ。

経営課題として、よく売上を増やすことが上げられるが、それはこの時代においては得策とは言えない。何故なら、そもそも需要が減っているのだから、単なる価格競争に終始するリスクが高い。そして、利益を出すために近視眼的な施策に手を打つ。

そうではなくて、持続性を高めるには付加価値を重視の経営スタイルへの転換がポイント。つまり、自社の人財と設備の利活用度合を高めること。これは売上減少したとしても、利益が出せる体制作りと考えている。

最終課題より

製造業において、「設備稼働率」は重要である。稼働率上昇＝利益増の関係だから。但し、実は設備稼働率は「自社でコントロール出来ない」もの。理由は、設備稼働は受注依存、即ちクライアントが決めるものだから。つまり、結果指標。

対して、より重要なのは「可動率」である。これは、受注した仕事をどのように時間を掛けて製造しているかをみるもの。つまり、自社内でコントロール出来る」もの。
経営は、従前稼働率を重視する余りに、仕事を取ることは頑張るが取った仕事を効果的効率的に製造していたとは言えない。
それが結果として収益性に反映されており、売上減少リスクに脆弱な経営体制になっている。

最終課題より

ということで、私のチームはこれらを定量的・客観的に示し、問題提起と課題提起を行い、付加価値や可動率の概念に賛同を得ることの対話を重ねてきた。
それらの課題解決方法は持っている。それは、つまり自社の商品やサービスであり、「デジタル生産機（印刷機）」が主軸である。

デジタル生産機を単なるコストダウン施策として導入すれば、略間違った結果を産む。これまでそうだった。
人々を助ける、付加価値を上げる手段だとして導入すれば良い結果に近づく。
ここに我々が見ている景色と、顧客が見ている景色が異なることため、そのGAPを埋めるための「ツール」が必要であった。

そのツールは、最終課題で反映している。
上記のことは今でこそ、多くの顧客の関心を呼び込んで成果も出つつあるが、スタート当初はエビデンスもなく仮説検証フェーズで、なかなか難しかった。一番は、自社内で自部門以外では評価が為されなかったこと。
よくある話ではあるが、「結果」を求め出すと手段は問わなくなる。重要なのは、「原因」であり、そこに集う人たちにはその必要性（PURPOSE）をリーダーが発し続けられるかどうか。

デジタルな振る舞いとは、その姿勢や態度、意識や考え、最終的に良い習慣を付け、デジタルによって身近な人たちの悩みや課題を解決していくことであると思う。

自分としてのbefore/afterを残しておこう。