PRINCIPLES

10.2.d.ポリシーは原則の延長線上にあるべし。原則は階層構造になっており、重要性の低いものもある。だがどれも決断と質を上げるポリシーを伝えるものである事。

ナナキのnote

3年前

1

10.2.c.ルールを作るときは、その背景にある原則を説明する。
口先だけの同意になりたくなければ高い倫理観を持ってルールを遵守し、他の人に説明する。そしてより完全なものにしていこう。

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3年前

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10.2.b.問題が生じたら２つのレベルで議論をする
1、何故そうなったのか
2、それをどうするのか
足元の問題だけを議論するのは過ちで、事細かに管理することになる。部下が考えるべきこともある
マシンレベルでは、どうなるべきだったのかを考え、何故そのようにいかなかったかを探ろう

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3年前

1

10.2.a.全てが研究事例になる。
どんなタイプの事例か、どの原則が適用できるかを考えよう。自分でやって、他の人の手伝いをすれば状況対応能力は上がる。問題は繰り返しやってくるのだから。

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3年前

3

2、どんなケースを扱うときでも、アプローチには２つの目的がある
1、目標に近づく
2、人とデザインを訓練しテストする
2は堅固な組織を作るのに必要で、1よりも重要。

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3年前

10.1.c.光り輝くものに目を奪われない。
計画をいかに完璧に作っても、魅力的に見える別の何かが現れてくるものだ。
それは注意を逸らす罠かもしれない。対策を考えておくこと。

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3年前

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10.1.d.入ってくる仕事に気を取られすぎて、マシンに十分な注意を払わない事にならないように気をつけよう。目の前のタスクに目を向けているとどうしても身動きが取れなくなる。マシンを作り管理することに注意を払えば何倍も得るものがある。

10.1.c.良い業績判断基準を作る業績判断基準はマシンがどう動いているのかを知るためのもの。数字と警告ランプで把握する。良い基準は従業員の成績を完璧に把握出来るようにしてくれる。

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10.1.b.優れたマネージャーは、本質的に組織のエンジニアである
彼らは組織をマシンのように捉え、改善するために働く。組織の上に行くほどビジョンとクリエイティビティが必要になるが、優れたマネージャーは音楽家のよう管理スキルと創造性を併せ持つ。

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10.1.a.いつも目標と結果を比較する
常に努力と同時に自分のデザインの評価もすること。
問題があれば、デザインの欠陥なのか、責任遂行の方法に問題なのかを分析する。
サンプル数も大事で「単発的問題」なのか「根本原因による繰り返し」かがわかるように。

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3年前

2

10.1.一段高いところから、マシンとその一部である自分を見下ろそう。
たんに物事を上から見るだけ。自分や自分を取り巻く環境を見晴らしの良い地点から。
自分の目で見るよりも多くのことが見える

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3年前

9.11.基準を下げない
どんな関係でもいつかやってくる問題がある。
お互いの関係が最高なのかと考える時。
レベルの高い組織でもよくある事だ。
カルチャーの基盤には妥協を許さないこと。

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9.10.a.新しいポジションに異動する前に「スイングを終わらせる」
急な理由があれば別だが、継続性を保つために責任を全うさせること。
おおよそで1年仕事をこなしたら新しい役割について対話してもいいだろう。
もちろん1年は目安。

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3年前

1

9.10.異動の目標ふ組織全体が恩恵を受けること。その人を最大活用できるように。採用するマネージャーは混乱がおきないようにする責任がある。

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2021年11月の記事一覧

10.2.d.ポリシーは原則の延長線上にあるべし。 原則は階層構造になっており、重要性の低いものもある。だがどれも決断と質を上げるポリシーを伝えるものである事。

10.2.c.ルールを作るときは、その背景にある原則を説明する。口先だけの同意になりたくなければ高い倫理観を持ってルールを遵守し、他の人に説明する。そしてより完全なものにしていこう。

10.2.a.全てが研究事例になる。どんなタイプの事例か、どの原則が適用できるかを考えよう。自分でやって、他の人の手伝いをすれば状況対応能力は上がる。問題は繰り返しやってくるのだから。

2、どんなケースを扱うときでも、アプローチには２つの目的がある1、目標に近づく2、人とデザインを訓練しテストする2は堅固な組織を作るのに必要で、1よりも重要。

10.1.c.光り輝くものに目を奪われない。計画をいかに完璧に作っても、魅力的に見える別の何かが現れてくるものだ。それは注意を逸らす罠かもしれない。対策を考えておくこと。

10.1.c.良い業績判断基準を作る 業績判断基準はマシンがどう動いているのかを知るためのもの。数字と警告ランプで把握する。 良い基準は従業員の成績を完璧に把握出来るようにしてくれる。

10.1.一段高いところから、マシンとその一部である自分を見下ろそう。たんに物事を上から見るだけ。自分や自分を取り巻く環境を見晴らしの良い地点から。自分の目で見るよりも多くのことが見える

9.11.基準を下げないどんな関係でもいつかやってくる問題がある。お互いの関係が最高なのかと考える時。レベルの高い組織でもよくある事だ。カルチャーの基盤には妥協を許さないこと。

10.2.d.ポリシーは原則の延長線上にあるべし。原則は階層構造になっており、重要性の低いものもある。だがどれも決断と質を上げるポリシーを伝えるものである事。

10.2.c.ルールを作るときは、その背景にある原則を説明する。
口先だけの同意になりたくなければ高い倫理観を持ってルールを遵守し、他の人に説明する。そしてより完全なものにしていこう。

10.2.a.全てが研究事例になる。
どんなタイプの事例か、どの原則が適用できるかを考えよう。自分でやって、他の人の手伝いをすれば状況対応能力は上がる。問題は繰り返しやってくるのだから。

2、どんなケースを扱うときでも、アプローチには２つの目的がある
1、目標に近づく
2、人とデザインを訓練しテストする
2は堅固な組織を作るのに必要で、1よりも重要。

10.1.c.光り輝くものに目を奪われない。
計画をいかに完璧に作っても、魅力的に見える別の何かが現れてくるものだ。
それは注意を逸らす罠かもしれない。対策を考えておくこと。

10.1.c.良い業績判断基準を作る業績判断基準はマシンがどう動いているのかを知るためのもの。数字と警告ランプで把握する。良い基準は従業員の成績を完璧に把握出来るようにしてくれる。

10.1.一段高いところから、マシンとその一部である自分を見下ろそう。
たんに物事を上から見るだけ。自分や自分を取り巻く環境を見晴らしの良い地点から。
自分の目で見るよりも多くのことが見える

9.11.基準を下げない
どんな関係でもいつかやってくる問題がある。
お互いの関係が最高なのかと考える時。
レベルの高い組織でもよくある事だ。
カルチャーの基盤には妥協を許さないこと。