読書メモ：#17　NO RULES(ノー・ルールズ) 世界一「自由」な会社、NETFLIX

あくまで自分用の読書メモです。 なので実際の内容との相違や筆者の方との認識違いもあります。 ネタバレ含むので注意。

本を読んだ感想
能力密度(10人の凡人を雇うより1人の有能な人材だけを集める)を高めて社員同士が率直にフィードバックできる環境は素晴らしいと感じた。
会社では日本特有の気い方が悪い方に出て、思っていることが言えずに作業効率が悪くなっていると感じることが多々あるのでできるところから実践してみたい。

この本で読んだことを3行でまとめると

・ネットフリックスか会社や組織としてどのような思想、文化で成長してきたかがわかる
・従来のトップダウンの考え方ではなく、個人に対して極限まで権限を与え、能力の高い社員が能力を最大限に活かすことができる今までにない仕組みを学ぶことができる
・イノベイティブな組織、仕事をする上で社員同士でどのようなコミュニケーションを取るべきか学べる

ネットフリックスのカルチャーの3つの段階

第一段階
1 有能な人材だけを集めて能力密度を高める
2フィードバックを促し率直さを高める
3休暇、出張、支出に関する規定などコントロールを撤廃する
第二段階
1 個人における最高水準の報酬を支払い能力密度を一段と高める
2 組織の透明性を強化して率直さをさらに高める
3 意思決定の承認を不要とするなどもっと多くのコントロールを廃止していく
第三段階
1 キーパーテストを実施して能力密度を最大限高める
2 フィードバックサイクルを生み出し率直さを最大限高める
3 コンテキストによるマネジメントでコントロールをほぼ撤廃する

フィードバックする際は以下の5つのガイドライン（5A）に沿ってフィードバックする

・相手を助けようという気持ちで(AIM TO ASSIT)
・行動変化を促す(ACTIONABLE)
・感謝する(APPRECIATE)
・取捨選択(ACCEPT OR DISCARD)
・適応させる(ADEPT)

1-1 有能な人材だけを集めて能力密度を高める

・リーダーの最終目標は能力密度の高いメンバーが集まる環境を整える事
・通常の仕事をそこそここなす者、怠け者、人あたりだけが良い人がいると能力密度が下がる

1-2 フィードバックを促し率直さを高める

・率直なフィードバックを適切に行う事で優秀な人材は傑出した人材になる
・頻繁に素直なフィードバックを与え合う事でチームや会社のスピード感と有効性は飛躍的に高まる
・リーダーも頻繁にフィードバックを求め、求める際はフィードバックをする事で関係値が崩れる事がなく、むしろ結束が高まることを感じさせなければいけない

1-3 休暇、出張、支出に関する規定などコントロールを撤廃する

・社員に責任を与える事で休暇や経費に関して規定を撤廃することができる
・休暇に関しては上司が率先して自由に休む事で部下が休みやすい環境であることを認識することができる(休むためにやるべきことも模範として示す)
・経費に関しては会社にとって必要な経費かどうかを社員に託すことで社員は自分で考えて判断し、結果として不要な経費や不正が減る

2-1 個人における最高水準の報酬を支払い能力密度を一段と高める

・社内の職種をクリエイティブ系と現業系の2つに分類する
・クリエイティブ系の能力が高い人材に関しては個人における最高額の報酬を与える
・凡庸な人材を10人集めるより優秀な人材に最高の報酬を1人に与えて雇う方が会社として有効性が高まる
・社員に対して自分の市場価値を常に把握しておくように伝える
・社員は市場価値を把握し、他社からの誘いについて耳を傾け、その結果をもとに会社と給料を交渉するべき

2-2 組織の透明性を強化して率直さをさらに高める

・組織としての透明性を保つために、まずは物理的な壁(執務室や鍵つきの会議室など)を取り払う
・財務情報は社員に公開し、重要な財務情報や戦略情報を共有する
・組織編成や社員の人生に影響しそうな決定をする際は、結論が出る前になるべく早く社員に伝える。デメリットもあるが、乗り越えた後に信頼感が生まれる
・透明性を保つ際、プライバシーに関する事である場合はそれを素直に伝え、伝える事ができない旨を説明する
・上司や経営者が率先して失敗した事を素直に語る事で社員に信頼感が生まれ意欲や積極性が高まる

2-3 意思決定の承認を不要とするなどもっと多くのコントロールを廃止していく

・決定権を分散する。個人に責任を与える事で上司に反対されても個人が正しいと思える事を実現することができるようにする。そのかわり、個人はその責任を背負う必要がある
・上司は部下に権限を与える際、個々の案件ではなく全体の成果で判断するようにする。全ての案件で成功するわけではない。失敗したら失敗の原因をつきとめて次に生かすような文化を作る
・個人は案件に対して反対意見を集めて自身のアイディアや計画の精度を高め成功する確率を高める。それでも失敗した場合は失敗したことと要因を素直に全メンバーに伝える

3-1 キーパーテストを実施して能力密度を最大限高める

・会社はは家族ではなくプロスポーツチーム。マネージャーはチームのコミットメントや一体感、仲間意識の醸成に務める一方、常に全てのポジションに最高のプレイヤーがいるように絶えず困難な判断と向き合う必要がある
・マネージャーは部下が転職すると言ってきたら必死で引き止めるか、引き止めるとしたらどの部下かを常に意識し、部下の評価を適切に行う
・逆に部下は上司に対してどれくらい熱心に引き止めるかを確認し、不安をかき消し職を失わないよう能力を高める
・誰かを解雇する必要があると気づいたら、十分な退職金を用意し退職を促す
・誰かを解雇したらチームのメンバーに何が起きたかを包みかくさず伝え、透明性を担保する。それにより次は自分かもしれないという不安を解消しマネージャーと会社に対する信頼感を高める

3-2 フィードバックサイクルを生み出し率直さを最大限高める

・率直なフィーバックがされる仕組みづくりが重要。毎日ではなく半年または1年に1度程度が最適
・書面による評価を行う際は、誰でも自由にコメントできるようにする。その際匿名や数値の評価ではなくコメントであることが重要。また、結果は昇給や昇進と結び付けてはいけない。
・フィードバックは25%が肯定的、75%が改善を促すものであるべき。耳あたりの良い褒め言葉はいらない

3-3 コンテキストによるマネジメントでコントロールをほぼ撤廃する

・能力密度が高まるとコントロール(縛り)ではなくコンテキスト(条件)によるリーダーシップの方か目的に向かって進む力は増大する。
・何をするべきか指示するのではなく、メンバーが優れた意思決定をできるようにコンテキストを揃えることが重要
・部下がミスをした場合、自分のコンテキストのどこが間違っていたか自問する。設定、伝え方、リスク、前提条件、目標などあらゆる認識があっていたか自問する。